《MTP課程》--通用管理--通用版

《MTP》課程

Management Training for Development Program
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項目背景：
MTP，通用管理課程中最熟悉的詞匯，版本無法統(tǒng)計，幾乎每個講師一個版本，究竟
哪個才是正宗？這個問題不重要，最重要的是適合的、匹配度高才是關(guān)鍵的。
MTP可以給以前零零散散的管理課程全面梳理一遍，從根本上徹底解決管理知識結(jié)構(gòu)
優(yōu)化的問題，基于企業(yè)往期管理培訓(xùn)課程，設(shè)計最優(yōu)化多版本管理人才發(fā)展項目。
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課程配置方案：
|課程名稱 |課程模塊 |2天概要版 |4天精簡版 |6天標(biāo)準(zhǔn)版 |8天完整版 |
| | |課時分布 |課時分布 |課時分布 |課時分布 |


自我管理 |管理思維 |1小時 |1.5小時 |1.5小時 |3小時 | | |角色認(rèn)知 |1小時
|1小時 |1.5小時 |3小時 | | |時間管理 |0.5小時 |0.5小時 |1小時 |2小時 | |
|職業(yè)素養(yǎng) |0.5小時 |1.5小時 |2小時 |4小時 | |工作管理 |目標(biāo)績效 |0.5小時
|1.5小時 |3小時 |3小時 | | |委派稽核 |1小時 |2小時 |3小時 |3小時 | |
|約束管控 |1小時 |2小時 |3小時 |3小時 | | |復(fù)盤改進(jìn) |1小時 |2小時 |3小時
|3小時 | |團(tuán)隊管理 |團(tuán)隊建設(shè) |0.5小時 |0.5小時 |2小時 |3小時 | | |溝通協(xié)作
|1小時 |2小時 |2小時 |4小時 | | |輔導(dǎo)培育 |1小時 |2小時 |2小時 |3小時 | |
|有效激勵 |0.5小時 |1.5小時 |2小時 |2小時 | |變速領(lǐng)導(dǎo) |領(lǐng)導(dǎo)行為 |0.5小時
|1小時 |2小時 |2小時 | | |情境領(lǐng)導(dǎo) |1小時 |2小時 |3小時 |3小時 | |
|授權(quán)管控 |1小時 |1小時 |2小時 |3小時 | | |變革創(chuàng)新 |—— |1小時 |1小時
|1小時 | |結(jié)業(yè)驗收總結(jié) |案例論文 |—— |1小時 |2小時 |3小時 |
|MTP課程最大特點就是知識的系統(tǒng)化和管理技能的全面性，而企業(yè)中各級管理者
在學(xué)習(xí)管理時最大困惑就是：知識是分開學(xué)的，用的時候必須合起來用，所以學(xué)員聽了
很多管理課，實踐的時候還是不知道具體該怎么做。
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課程體系：
科學(xué)系統(tǒng)---
借鑒系統(tǒng)管理理念、涵蓋中層、高管理人員必備的綜合管理知識技能。
實效實用---結(jié)合中國本土企業(yè)管理的實際需求，重視效果及實際應(yīng)用。
教練實操---
運用最先進(jìn)的教練技術(shù)，在訓(xùn)練中學(xué)習(xí)，將管理技能深化為行為習(xí)慣。
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適合對象：儲備干部，基層主管，項目經(jīng)理，中層經(jīng)理，各職能部門管理者等
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課時安排：按具體模塊分選分次實施 （6小時/天）
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課堂形式：分組形式，每組最多8人。
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課程特色：
實戰(zhàn)型職業(yè)培訓(xùn)講師，善于演繹課程知識，精彩解析案例情境，啟迪智慧。
有笑，在快樂中學(xué)習(xí)，在愉悅的心情中領(lǐng)會課程要點，完全沒有困意和乏味。
有料，課程要點完全貼近工作實際，有身邊事闡述邏輯觀點，感同身受有頓悟。
有效，在潛移默化中輸送職業(yè)理念，在實踐案例中體會工作方法，落地效果明顯。
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講授特色：
實戰(zhàn)型職業(yè)培訓(xùn)講師，善于演繹課程知識，精彩解析案例情境，啟迪智慧。
有笑，在快樂中學(xué)習(xí)，在愉悅的心情中領(lǐng)會課程要點，完全沒有困意和乏味。
有料，課程要點完全貼近工作實際，有身邊事闡述邏輯觀點，感同身受有頓悟。
有效，在潛移默化中輸送管理理念，在實踐案例中體會工作方法，落地效果明顯。
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課程大綱：

第一篇：管理者的自我管理

管理思維與角色

管理者如何思考問題，是一切管理技能的根源和基礎(chǔ)，管理問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，因此
如何思考這個管理問題的過程，就顯得格外重要。
1. 從管理者的職責(zé)談起…
2. 打破思維定式和經(jīng)驗程式化
3. 管理者的全腦思維修煉
4. 剖析管理者權(quán)力的構(gòu)成：
5. 管理的核心是發(fā)信號和講故事
6. 管理者的全局意識修煉
7. 管理者的四項思維能力：
管理者的角色認(rèn)知與角色擔(dān)當(dāng)，是管理技能的基礎(chǔ)，很多管理問題的根源，是角色錯
位導(dǎo)致的，扮演好管理者角色，承擔(dān)管理職責(zé)，調(diào)整積極心態(tài)，是管理之本。
1. 管理者需要面臨理性的落差
2. 管理者扮演的三種角色：1）教練，2）伙伴，3）顧問；
3. 優(yōu)秀經(jīng)理人的職業(yè)化修煉
4. 職業(yè)經(jīng)理的管理角色問題
5. 管理角色的價值觀問題
6. 領(lǐng)導(dǎo)者---團(tuán)隊的雁群效應(yīng)
7. 隊列訓(xùn)練的啟示：習(xí)慣行為塑造
8. 職業(yè)經(jīng)理人要避開的雷區(qū)

時間管理與習(xí)慣

企業(yè)中，最大的成本，其實是時間，尤其是技術(shù)和服務(wù)型部門，人力資源成本的核心
關(guān)鍵就是全體成員的時間管理和工作效率提升，向管理要效益的根本也在于時間管理。

1. 提高時間效率的三個心理障礙
2. 工作耗時的內(nèi)外部因素分析
3. 規(guī)劃時間的理念與方法
4. 項目管理的時間成本平衡法
5. 時間管理矩陣：重要性與緊急性
6. 確定管理者的關(guān)鍵績效區(qū)間
7. 有效克服“工作拖延綜合癥”
8. 管理者如何應(yīng)付“救火”現(xiàn)象
9. 確定行動優(yōu)先次序，學(xué)會聰明的做事
10. 通過目標(biāo)和目的掌控時間

職業(yè)素養(yǎng)與心態(tài)

職業(yè)化工作者的技能和素養(yǎng)，是其發(fā)展的根基，職業(yè)理念與職業(yè)態(tài)度，以及逐漸形成
的職業(yè)價值觀，都將影響專業(yè)類工作的發(fā)揮和發(fā)展，良好職業(yè)素養(yǎng)是職場發(fā)展的保障。

1. 價值觀：職業(yè)素養(yǎng)的DNA
2. 職業(yè)素養(yǎng)的三要素
3. 顯性素養(yǎng)與隱性素養(yǎng)
4. 職業(yè)態(tài)度 ：職業(yè)素養(yǎng)的基礎(chǔ)
5. 工作情境變化規(guī)律分析
6. 按鈕式工作的表現(xiàn)
責(zé)任大于能力，以船東的責(zé)任感來做船工，首先負(fù)起責(zé)任，這是一切溝通和管理的前
提，作為管理者，更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。
1. 以船東的責(zé)任感做船工
2. 職業(yè)成長16項能力階梯
3. 本事：做好本職工作
4. 取舍之選：自我需求明確
5. 責(zé)任心：成就未來發(fā)展的根基
6. 以感恩的心態(tài)來承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)
情緒是可以管理的，必須要能夠做到以工作需求為導(dǎo)向的情緒控制與情緒管理，而不
是隨意性的情緒波動，通過壓力疏導(dǎo)與認(rèn)知情緒根源，掌握自我調(diào)節(jié)方法，最終達(dá)成有
效地預(yù)防和恰當(dāng)?shù)貍鬟f情緒。
1. 工作績效與壓力的關(guān)系
2. 平衡人心態(tài)的常用方法
3. 情緒管理的“頻道策略”
4. 使人容易出問題的三種情緒
5. 限制性理念導(dǎo)致的自我牢籠
6. 主動積極與被動消極的語言對比
7. 職業(yè)人士的十佳情緒心態(tài)

第二篇：管理者的團(tuán)隊管理

管理溝通與會議

管理最重要的技能，毋庸置疑就是溝通，管理者的360度溝通技術(shù)與溝通藝術(shù)，是一
切管理技能的表現(xiàn)形式，大量實踐性的溝通方法與工具，能夠快速提升溝通效率。
1. 管理溝通的四項基本原則
2. 平等交流是企業(yè)有效溝通的保證
3. 溝通對象的心理需求分析：成就需要型，交往需要型，權(quán)力需要型；
4. 管理溝通的面談步驟解析
5. 管理者的特殊溝通技術(shù)：故事感，娛樂感，共情能力；
6. 電話溝通：小細(xì)節(jié)解決大問題
7. 書面溝通：管理者表達(dá)力的真功夫
先做好一個成功的部署，才是一個優(yōu)秀主管的前提，而在于領(lǐng)導(dǎo)溝通過程中，充分理
解領(lǐng)導(dǎo)意圖，合理有效表達(dá)團(tuán)隊以及部署的訴求，才能達(dá)到承上啟下。
1. 讀懂領(lǐng)導(dǎo)是溝通的前提：
2. 不同類型領(lǐng)導(dǎo)溝通策略：控制型，互動型，結(jié)果型，細(xì)節(jié)型，整合型；
3. 巧妙請教，提升上司對你的好感度：
4. 如何向領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)壞消息或不同意見
5. 與上司一起工作節(jié)奏的把握：不叫不到，一叫就到，隨叫隨到；
6. 管理者的五種決策風(fēng)格及溝通對策
管理者的跨部門溝通，是考察一個主管協(xié)調(diào)能力的關(guān)鍵所在，尤其是在責(zé)權(quán)不對等的
情況下，有效溝通協(xié)調(diào)旁部門給予積極配合，做協(xié)調(diào)工作的清道夫。
1. 營造溝通氛圍：運用溝通道具，融洽的題外話，真誠贊美，閑聊拉近距離
2. 跨部門溝通的道具：握手，抽煙，喝酒，喝茶，咖啡；
3. 應(yīng)對平級間的沖突：掐滅沖突的導(dǎo)火索，
4. 跨部門溝通策略：表達(dá)用數(shù)據(jù)說話，把話說得更簡單，借力使力不費力，
5. 平級協(xié)作先解決問題再劃分責(zé)任

管理者往往會忽略與部署的溝通，認(rèn)為下屬都會無條件聽從自己的安排，于是溝通就會
隨意，態(tài)度和語氣以及方式方法都不講究，長此下去積垢成疾。
1. 向下溝通技術(shù)：表揚優(yōu)點：前聯(lián)后推，批評缺點：前堵后截；
2. 管理者如何對待內(nèi)部抱怨
3. 說服下屬的策略和技巧
4. 向下溝通的誤區(qū)：盡力而為，無事生非，把人當(dāng)己，親力親為，領(lǐng)主角色；

團(tuán)隊建設(shè)與管理

社會化分工的背景下，企業(yè)的工作形式必將以團(tuán)隊形式來呈現(xiàn)，良好的團(tuán)隊協(xié)作能力
是職業(yè)化工作者的必修課，不僅要獨善其身，更要協(xié)同兼?zhèn)?，才能“抱團(tuán)”打天下。
1. 團(tuán)隊的發(fā)展階段步驟與特征
2. 團(tuán)隊角色：認(rèn)清形勢與找準(zhǔn)位置
3. 隊列訓(xùn)練的啟示：習(xí)慣行為塑造
4. 團(tuán)隊沖突解決策略與良性競爭
5. 主動與上級有效溝通深度領(lǐng)會
6. 馴鹿與狼的生存辯證法則
團(tuán)隊的不同時期，團(tuán)隊的不同成員，管理的方法和對策都不盡相同，有效管理團(tuán)隊，
才能達(dá)成目標(biāo)績效，解決團(tuán)隊管理問題，駕馭好一個優(yōu)秀團(tuán)隊，管理者會事半功倍。
1. 團(tuán)隊管理：合成謬誤的群體行為習(xí)慣
2. 明爭暗斗－內(nèi)部沖突－幫派
3. 管理難題：打工心態(tài)—混日子
4. 新老難融--相互推諉—改善方法
5. 團(tuán)隊角色：認(rèn)清形勢與找準(zhǔn)位置
6. 生活導(dǎo)向員工的管理要點
7. 如何培養(yǎng)和管理“問題員工”
8. 團(tuán)隊管理者必懂的管理法則：羊群效應(yīng)，手表定律，刺猬法則，鯰魚效應(yīng)；

輔導(dǎo)培育與激勵

上司作為管理者，首先是輔導(dǎo)者，下屬大部分的工作能力將直接來源于上司的輔導(dǎo)，
將知識與技能進(jìn)行有效傳遞，快速促進(jìn)部署的能力增長與提升團(tuán)隊的工作價值。
1. 管理者和指導(dǎo)者的角色區(qū)別
2. 建設(shè)性批評與輔導(dǎo)的應(yīng)用要點
3. 建設(shè)性反饋輔導(dǎo)的步驟
4. OJT:在崗技能型輔導(dǎo)五步驟
5. 培養(yǎng)部署的機(jī)會與四項技能
6. 情境案例：過錯處理，工作瑕疵；
團(tuán)隊管理與領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)，是激勵團(tuán)隊成員的工作主動性與積極性，持續(xù)保持高昂
地工作熱情和提升部署的工作內(nèi)在驅(qū)動力，是解決工作動力的根源問題。
1. 領(lǐng)導(dǎo)者對激勵下屬的心態(tài)調(diào)整
2. stay hungry, stay foolish：物有所不足，智有所不明
3. 上司對下屬激勵誤區(qū)：
4. 有關(guān)激勵的各種因素效用分析
5. 需要層次理論——馬斯洛
6. 員工最關(guān)心的關(guān)鍵要素排序
7.
團(tuán)隊激勵的原則與策略：即時激勵，歉疚激勵，差異化激勵，非物質(zhì)激勵；
8.
團(tuán)隊成員需求狀態(tài)：喝粥的人給物質(zhì)，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；
9. 激勵因素與保健因素的差異

第三篇：管理者的工作管理

目標(biāo)與績效管理

21世紀(jì)的管理，尤其是知識型工作團(tuán)隊的管理方法，更多的是基于目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)型
組織模式，這種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理方法更能夠提升團(tuán)隊的效益。
1. 目標(biāo)管理五項要素
2. 目標(biāo)管理常出現(xiàn)的執(zhí)行問題
3. 目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)計劃的制定原則：SMART--AS原則
4. 目標(biāo)分解：分解團(tuán)隊目標(biāo)的三種方式
5. 目標(biāo)實踐：目標(biāo)管理的績效促進(jìn)作用
6. 目標(biāo)管理：KPI分析的聚焦效應(yīng)
7. 有效控制：帕金森定律，墨菲法則，韋伯法則；
工作計劃：
計劃性，是管理者的首要責(zé)任，把該做的事合理安排到計劃之內(nèi)，然后再優(yōu)化配置資
源，進(jìn)行委派管控和執(zhí)行，因此，計劃性是條理性和邏輯順序的根基。
1. 計劃的三要素：目標(biāo)、資源與決策
2. 計劃制定的三項要求：完整性、層次性與合理性；
3. 制定工作計劃的流程與結(jié)構(gòu)化思考
4. 完整計劃的五大要素：責(zé)任人，完成標(biāo)準(zhǔn)，實施策略，資源支持，時限；
5. 工作總結(jié)的務(wù)實與量化分析要領(lǐng)
管理無效的原因，大多數(shù)的根本問題是團(tuán)隊績效問題，提升部署績效是管理者的首
要責(zé)任，也是管理者體現(xiàn)管理目標(biāo)的量化體現(xiàn)，是企業(yè)管理一切活動的最終檢驗。
1. 管理者績效提升三要素：管理好自己，管理好部署，管理好業(yè)績；
2. 設(shè)定績效考核目標(biāo)-因崗位而異
3. 績效考核三表法：職責(zé)表，目標(biāo)表，考核表；
4. 績效管理不只是HR部門的工作
5. 績效管理與績效考核的差異
6. 績效考核四部曲：
a) 績效動員，高層帶，造勢能
b) 績效輔導(dǎo)，授技能，授職責(zé)，
c) 績效考核，明確化，簡單化，
d) 績效面談，說問題，談期望，
7. 目標(biāo)績效評估的誤區(qū)及解決辦法
8. 下屬的自我評估類型特點：擺功型，辯解型，觀望型；
9. 基于結(jié)果導(dǎo)向的持續(xù)績效溝通與改善
10. 績效面談的檢視重點與流程要點把握

委派與督導(dǎo)管控

管理者的首要工作管理，就是委派工作，合理有效地工作委派，能夠倍增團(tuán)隊的工作
效率，較少管理者的事務(wù)性忙碌，優(yōu)化團(tuán)隊工作流程。
1. 有效的委派工作帶來的益處
2. 委派與授權(quán)的不同之處
3. 委派工作的六個步驟
4. “鞭打快?！爆F(xiàn)象與“蛇蛙”現(xiàn)象
5. 工作委派的常見誤區(qū)
6. 案例：如何應(yīng)對員工的“軟釘子”
7. 委派計劃制定與委派后的跟蹤
中基層管理者，首要責(zé)任是保障團(tuán)隊績效，而工作正確推進(jìn)是關(guān)鍵，及時監(jiān)督指導(dǎo)，
有效管理和控制，達(dá)成團(tuán)隊最小誤差與最大效益產(chǎn)出，才是管理者的最終績效。
1. 企業(yè)的整體系統(tǒng)控制與管理
2. 主管的有效控制：標(biāo)準(zhǔn)與矯正
3. 量化控制實現(xiàn)“駕駛艙”式管理
4. 月度例會：解決問題的管控
5. 管理措施的行為約束力
6. 檢查：對人不相信的原則
7. 質(zhì)詢會的四項特征與原則
8. 管理的邊際效應(yīng)遞減原則



執(zhí)行與問題解決

企業(yè)里，一件事沒做好，可能是某個員工的事，如果每一件事都沒做好，那一定是管
理的事，管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)績效提升，是其價值的核心體現(xiàn)。
1. 企業(yè)中執(zhí)行不力的原因分析：
2. 管理者的五種執(zhí)行力信念：
3. 打造自動自發(fā)的高效執(zhí)行體系
4. 高效執(zhí)行力的3S管控：事前，事中，事后；
5. 流程與制度相結(jié)合的執(zhí)行棒
6. 月目標(biāo)周計劃日結(jié)果的執(zhí)行管控
7. 執(zhí)行管控的火爐法則：警示性，及時性，必然性，平等性；
8. 管理執(zhí)行的制度保障：讓規(guī)矩制度化，讓制度行為化，讓行為習(xí)慣化；
企業(yè)的中基層管理者，首先是問題的解決者，更要成為問題的終結(jié)者，下屬有問題，
主管第一時間幫助解決，這個過程也是經(jīng)驗與能力提升的過程。
1. 中基層主管的六大問題意識
2. 解決問題的三大常見誤區(qū)
3. 例證：解決問題，要有整體思維
4. 現(xiàn)場解決問題的工具方法
5. 處理突發(fā)事件的策略
6. 讓員工承擔(dān)改善責(zé)任的六個步驟：



第四篇 管理者的變速領(lǐng)導(dǎo)力
第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為模型：變速領(lǐng)導(dǎo)力
所有的領(lǐng)導(dǎo)模型和領(lǐng)導(dǎo)力效果驗證都來源于有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，管理者所處的管理層級
不同，所帶團(tuán)隊規(guī)模不同，能力要求和工作重點也不一樣，領(lǐng)導(dǎo)力衡量標(biāo)準(zhǔn)也有差異。

1、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展變速模型：領(lǐng)導(dǎo)梯隊， 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑設(shè)計；
2、團(tuán)隊建設(shè)與管理的提升篇：變速領(lǐng)導(dǎo)力，組織的權(quán)變決策模式；
3、自我領(lǐng)導(dǎo)力：以身作則，行為，思維，領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉；
4、直接領(lǐng)導(dǎo)力：激勵人心，人治，認(rèn)同，情境領(lǐng)導(dǎo)的匹配度；
5、間接領(lǐng)導(dǎo)力：使眾人行，法治，秩序，流程，規(guī)則與制度；
6、項目領(lǐng)導(dǎo)力：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，運營，效率，客戶導(dǎo)向交付能力；
7、組織領(lǐng)導(dǎo)力：共啟愿景，影響力，變革，驅(qū)動管理系統(tǒng)；
8、管理升遷的苦與樂，從技術(shù)或銷售到管理，從基層到中層，從中層到高層；
9、微案例討論：<科學(xué)管理我做錯了嗎？>，<張經(jīng)理的晉升困惑>；


第二節(jié) 基礎(chǔ)變速檔：自我領(lǐng)導(dǎo)力
管人先正己，卓有成效的管理者必須先反躬自省，了解自己領(lǐng)導(dǎo)力的短板和長板，并
以此為起點，走上自我發(fā)現(xiàn)、自我行為修正的領(lǐng)導(dǎo)力提升之路。
1、挑戰(zhàn)思維定式，過往經(jīng)驗程序化會固化思維路徑依賴，塑造結(jié)構(gòu)化思維習(xí)慣；
2、領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理，碎片化學(xué)習(xí)的系統(tǒng)設(shè)計，通過個體學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我領(lǐng)導(dǎo)者；
3、
中國理念與西方標(biāo)準(zhǔn)的融合，做管理要關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)和效率，帶隊伍講究認(rèn)同；
4、組織的本質(zhì)屬性決定了領(lǐng)導(dǎo)者的使命，組織是根據(jù)責(zé)任來分配權(quán)力和資源的；
5、以身作則的瓶頸，本位主義觀念，先利他后利己，用對方的思維解讀對方的行為
；


第二節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)變速檔：直接領(lǐng)導(dǎo)力
有效的領(lǐng)導(dǎo)力是一個成長的旅程，面對面的領(lǐng)導(dǎo)方式也是最基礎(chǔ)最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為選
擇，先認(rèn)同后才有領(lǐng)導(dǎo)，用自己的行為影響周圍的少數(shù)人，再通過少數(shù)人影響大多數(shù)，
是各個層級領(lǐng)導(dǎo)者都必須遵循的規(guī)則，也是每個領(lǐng)導(dǎo)者都繞不過去的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。
1、績效合伙人，非正式的績效管理實踐，基本技巧：一分鐘經(jīng)理人；
2、批評與糾偏：一分鐘贊揚、一分鐘批評和一分鐘道歉，溝通的技術(shù)與藝術(shù)；
3、高績效團(tuán)隊的發(fā)展階段與匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，保持同軌運行，士氣與生產(chǎn)率；
4、情境領(lǐng)導(dǎo)：滿足下屬不同階段的領(lǐng)導(dǎo)需求
1) 兩個維度是任務(wù)行為和關(guān)系行為，組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
a) 指揮（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。
b) 教練（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指示性行為與支持性行為。
c) 支持（低任務(wù)高關(guān)系）：共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者提供便利條件與溝通渠道。
d) 授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性行為。
2) 下屬的成熟度：個體能夠并愿意完成某項具體任務(wù)的程度，分為四個階段：
R1：下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。
R3：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
5、基于BIA的任務(wù)委派，一對一的習(xí)慣培養(yǎng)與績效檢查跟進(jìn)；
6、雙軌式教導(dǎo)，能力輔導(dǎo)與心理勸導(dǎo)，勸導(dǎo)的私密性與針對性，輔導(dǎo)六步法；
7、承諾式激勵，價值度、影響度、決策度與自信度，激勵標(biāo)尺的缺失與評估；
8、面談式干預(yù)，導(dǎo)航者與監(jiān)控者，預(yù)防為主，低于績效期望行為六步干預(yù)法；
9、微案例討論：<重塑團(tuán)隊信心與士氣>，<團(tuán)隊鞏固與提升>；


第三節(jié) 升級變速檔：間接領(lǐng)導(dǎo)力
從基層小團(tuán)隊主管升級為中層大團(tuán)隊的管理者，面對面的直接領(lǐng)導(dǎo)方式已不足以管理
和駕馭規(guī)模更大的團(tuán)隊，必須關(guān)注團(tuán)隊的整體績效，發(fā)揮更大的主導(dǎo)性和關(guān)鍵性作用。

1、管理幅度，最佳管理寬度，從一對一的個體管理到一對多的群體管理；
2、績效視角的轉(zhuǎn)移：樹立團(tuán)隊整體大局觀，團(tuán)隊宏績效模型的6P與3C；
3、塑造團(tuán)隊績效路標(biāo)的ASK工具：限制條款、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程、關(guān)鍵責(zé)任矩陣；
4、間接領(lǐng)導(dǎo)者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：構(gòu)建、擴(kuò)張、輻射和評估；
5、團(tuán)隊的三大黑洞：方向、標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)系黑洞，個體行為秩序化才能有群體效率；
6、邊界式授權(quán)：反授權(quán)誤區(qū)，授權(quán)不足與授權(quán)失控，實現(xiàn)授權(quán)與控制的平衡；
7、職務(wù)權(quán)限的分解：簡政放權(quán)，簡化審批權(quán)與擴(kuò)大知情權(quán)，事前許可到事前報備；

8、授權(quán)管理的五個級別：指揮式，批準(zhǔn)式，把關(guān)式，追蹤式，委托式；
9、微案例討論：<該獎還是該罰>，<特別任務(wù)的委派>；


第四節(jié) 高能變速檔：項目領(lǐng)導(dǎo)力
項目團(tuán)隊需要交付產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，時間越來越緊，資源越來越少，項目
正變得越來越復(fù)雜，左手領(lǐng)導(dǎo)力，右手項目管理，需要軟硬兼施。
1. 項目經(jīng)理常犯的三個基本錯誤：
2. 項目領(lǐng)導(dǎo)力矩陣和四種類型項目領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征；
3. 從項目管理到項目領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)力的七大核心要素；
1) 做真實的自我，堅守核心價值觀，踐行新的行為；
2) 愿景領(lǐng)導(dǎo)，清晰愿景和商業(yè)思維，識別來自人的變革阻力；
3) 改善與創(chuàng)新，克服制約創(chuàng)新的障礙，多元化思想促進(jìn)創(chuàng)新；
4) 團(tuán)隊賦能，塔克曼團(tuán)隊模型，創(chuàng)造條件讓他人變得更優(yōu)秀；
5) 與項目干系人建立關(guān)系，清晰溝通與干系人分析，交易分析；
6) 建立堅實基礎(chǔ)，人交付項目，流程支持人，估算與價值分析；
7) 聚焦重點，帕累托原則，限制多重任務(wù)并行，時間管理三角形；
4. 推動轉(zhuǎn)型，擴(kuò)展舒適區(qū)，教練自己明確目標(biāo)，把思想轉(zhuǎn)化為行動；
5. 破解沖突：用自我引導(dǎo)的個體和團(tuán)隊代替舊有的層級森嚴(yán)的組織；
6. 企業(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項目團(tuán)隊如何與職能型團(tuán)隊建立溝通機(jī)制；
7. 臨時型項目團(tuán)隊快速組建，多項目并行的內(nèi)部資源協(xié)同與多頭領(lǐng)導(dǎo)；
8. 項目運營的系統(tǒng)構(gòu)建：縱向推進(jìn)，橫向咬合，內(nèi)部精益，外部整合；
9. 中篇案例分析：《工廠搬遷的難題》，課前閱讀，課上分析討論；


第五節(jié) 系統(tǒng)變速檔：組織領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)大型項目的實施不順利，內(nèi)部的阻礙；成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)可企業(yè)價值與愿景
，私心過大；組織不同部門的沖突加劇，團(tuán)隊合作精神缺失；組織決策權(quán)力集中在少數(shù)
高層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)狀，且得過且過，這些都是組織變革領(lǐng)導(dǎo)者需要面對
的。
1、人才梯隊的板凳計劃，內(nèi)部人才梯隊與管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力供給線；
2、確定組織的核心競爭力，匹配組織各發(fā)展階段的組織領(lǐng)導(dǎo)力多重角色
a) 組織方向指引者，組織的精神導(dǎo)師，組織環(huán)境營造者，組織情緒調(diào)節(jié)者
b) 組織問題教練員，組織責(zé)任承擔(dān)者，組織激勵驅(qū)動者，組織溝通垂范者
c) 組織發(fā)展掌舵者，組織績效分享者，組織學(xué)習(xí)推動者，組織發(fā)展規(guī)劃者
3、組織發(fā)展的不同階段：破冰階段，風(fēng)暴階段，融合階段，高效階段；
4、塑造團(tuán)隊心理契約3V工具：愿景錨、價值樹、目標(biāo)與成長鏈；
5、愿景的力量，讓愿景更現(xiàn)實，有意義的目標(biāo)，清晰的價值觀造就文化；
6、建立愿景的途徑：集成式愿景、凝練式愿景、影響式愿景， FABTE導(dǎo)入表；
7、有效價值樹的3V評估：領(lǐng)導(dǎo)者言行示范、鮮活生動具體化、納入考核評估；
8、將業(yè)績目標(biāo)與個人成長目標(biāo)捆綁，個人成長-PDA協(xié)議，職涯規(guī)劃與管理；
9、管理變革，識別變革阻力，關(guān)注對進(jìn)程的管理，變革領(lǐng)導(dǎo)力八個策略；
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