《變速領(lǐng)導(dǎo)力》--變速領(lǐng)導(dǎo)行為與實(shí)踐-2天版

《變速領(lǐng)導(dǎo)力》課程
——有效領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)踐
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課程背景：
管理是剛性的，領(lǐng)導(dǎo)是柔性的，正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換擋變速一
樣，領(lǐng)導(dǎo)者隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張和管理職級(jí)的提升，面對(duì)不同的管理情形和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象，
其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也需要相應(yīng)地?fù)Q擋變速。
企業(yè)各級(jí)管理者掌握變速領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值在于：通過診斷自身在領(lǐng)導(dǎo)力五項(xiàng)變速檔中的
短板，對(duì)比崗位對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求，提出改善規(guī)劃和改進(jìn)計(jì)劃。
掌握五大變速檔根據(jù)不同規(guī)模團(tuán)隊(duì)，不同領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的切換和變速，發(fā)揮自身的非權(quán)力
影響力，提升團(tuán)隊(duì)的工作意愿，獲得下屬的認(rèn)同，突破管理的束縛，跨越到領(lǐng)導(dǎo)的境界
，需要理念、知識(shí)與技能的全面提升。
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課程對(duì)象：企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)學(xué)員所在層級(jí)差異，課程內(nèi)容主次略有不同；
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課時(shí)安排：2天 （6小時(shí)/天）
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課堂形式：分組，4-6組，每組最多8人；
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課程設(shè)計(jì)：
第一節(jié) 變速領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)行為模型
第二節(jié) 基礎(chǔ)變速檔：自我領(lǐng)導(dǎo)力
第三節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)變速檔：直接領(lǐng)導(dǎo)力
第四節(jié) 升級(jí)變速檔：間接領(lǐng)導(dǎo)力
第五節(jié) 高能變速檔：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力
第六節(jié) 系統(tǒng)變速檔：組織領(lǐng)導(dǎo)力
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課程收益：
提升管理格局，拓寬領(lǐng)導(dǎo)視野，抽絲剝繭，縱覽管理者的各項(xiàng)要點(diǎn)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，
內(nèi)化管理原則，外化領(lǐng)導(dǎo)魅力，細(xì)化管理技術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的銜接，助推高層領(lǐng)導(dǎo)者的成
功轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的發(fā)展。
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課程特色：
實(shí)戰(zhàn)型資深培訓(xùn)專家，善于演繹課程知識(shí)，精彩解析案例情境，啟迪智慧。
有笑，在快樂中學(xué)習(xí)，在愉悅的心情中領(lǐng)會(huì)課程要點(diǎn)，完全沒有困意和乏味。
有料，課程完全貼近企業(yè)管理實(shí)際，用身邊事闡述邏輯觀點(diǎn)，感同身受有頓悟。
有效，在輕松幽默中輸送管理理念，在情境案例中體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)方法，落地效果明顯。
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課程大綱：
第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)行為模型：變速領(lǐng)導(dǎo)力
所有的領(lǐng)導(dǎo)模型和領(lǐng)導(dǎo)力效果驗(yàn)證都來源于有效的領(lǐng)導(dǎo)行為，管理者所處的管理層級(jí)
不同，所帶團(tuán)隊(duì)規(guī)模不同，能力要求和工作重點(diǎn)也不一樣，領(lǐng)導(dǎo)力衡量標(biāo)準(zhǔn)也有差異。

1、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展變速模型：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)， 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑設(shè)計(jì)；
2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的提升篇：變速領(lǐng)導(dǎo)力，組織的權(quán)變決策模式；
3、自我領(lǐng)導(dǎo)力：行為，思維，領(lǐng)導(dǎo)者的自我修煉；
4、直接領(lǐng)導(dǎo)力：人治，認(rèn)同，情境領(lǐng)導(dǎo)的匹配度；
5、間接領(lǐng)導(dǎo)力：法治，秩序，流程，規(guī)則與制度；
6、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力：運(yùn)營，效率，客戶導(dǎo)向交付能力；
7、組織領(lǐng)導(dǎo)力：影響力，變革，驅(qū)動(dòng)管理系統(tǒng)；
8、管理升遷的苦與樂，從技術(shù)或銷售到管理，從基層到中層，從中層到高層；
9、微案例討論：<科學(xué)管理我做錯(cuò)了嗎？>，<張經(jīng)理的晉升困惑>；


第二節(jié) 基礎(chǔ)變速檔：自我領(lǐng)導(dǎo)力
管人先正己，卓有成效的管理者必須先反躬自省，了解自己領(lǐng)導(dǎo)力的短板和長(zhǎng)板，并
以此為起點(diǎn)，走上自我發(fā)現(xiàn)、自我行為修正的領(lǐng)導(dǎo)力提升之路。
1、領(lǐng)導(dǎo)者的全腦思維修煉，管人與管事的不同思維路徑依賴；
2、挑戰(zhàn)思維定式，過往經(jīng)驗(yàn)程序化會(huì)固化思維路徑依賴，塑造結(jié)構(gòu)化思維習(xí)慣；
3、領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理，碎片化學(xué)習(xí)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過個(gè)體學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我領(lǐng)導(dǎo)者；
4、
中國理念與西方標(biāo)準(zhǔn)的融合，做管理要關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)和效率，帶隊(duì)伍講究認(rèn)同；
5、組織的本質(zhì)屬性決定了領(lǐng)導(dǎo)者的使命，組織是根據(jù)責(zé)任來分配權(quán)力和資源的；
6、系統(tǒng)思考力，見樹又見林，從長(zhǎng)期看近期，從整體看局部，用動(dòng)態(tài)把握靜態(tài)；
8.
以身作則的瓶頸，本位主義觀念，先利他后利己，用對(duì)方的思維解讀對(duì)方的行為；


8、管理者的向上管理，承上啟下的策略行為，主動(dòng)匯報(bào)，結(jié)果優(yōu)先，站對(duì)立場(chǎng)；
9、管理復(fù)盤：行動(dòng)后反思，管理問題的結(jié)構(gòu)化思考過程，萃取組織經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力
；
10、微案例討論：<實(shí)習(xí)生失誤的責(zé)任處罰與管理改進(jìn)>；


第二節(jié) 標(biāo)準(zhǔn)變速檔：直接領(lǐng)導(dǎo)力
有效的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)成長(zhǎng)的旅程，面對(duì)面的領(lǐng)導(dǎo)方式也是最基礎(chǔ)最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為選
擇，先認(rèn)同后才有領(lǐng)導(dǎo)，用自己的行為影響周圍的少數(shù)人，再通過少數(shù)人影響大多數(shù)，
是各個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都必須遵循的規(guī)則，也是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都繞不過去的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。
1、績(jī)效合伙人，非正式的績(jī)效管理實(shí)踐，基本技巧：一分鐘經(jīng)理人；
2、批評(píng)與糾偏：一分鐘贊揚(yáng)、一分鐘批評(píng)和一分鐘道歉，溝通的技術(shù)與藝術(shù)；
3、高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段與匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，保持同軌運(yùn)行，士氣與生產(chǎn)率；
4、情境領(lǐng)導(dǎo)：滿足下屬不同階段的領(lǐng)導(dǎo)需求
1) 兩個(gè)維度是任務(wù)行為和關(guān)系行為，組合成四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：
a) 指揮（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體干什么。
b) 教練（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指示性行為與支持性行為。
c) 支持（低任務(wù)高關(guān)系）：共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者提供便利條件與溝通渠道。
d) 授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性行為。
2) 下屬的成熟度：個(gè)體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度，分為四個(gè)階段：
R1：下屬對(duì)于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿。
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。
R3：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
R4：下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
5、基于BIA的任務(wù)委派，一對(duì)一的習(xí)慣培養(yǎng)與績(jī)效檢查跟進(jìn)；
6、做得與說得，跨越舊有束縛，激發(fā)員工潛能，一對(duì)一信任關(guān)系的建立；
7、雙軌式教導(dǎo)，能力輔導(dǎo)與心理勸導(dǎo)，勸導(dǎo)的私密性與針對(duì)性，輔導(dǎo)六步法；
8、承諾式激勵(lì)，價(jià)值度、影響度、決策度與自信度，激勵(lì)標(biāo)尺的缺失與評(píng)估；
9、面談式干預(yù)，導(dǎo)航者與監(jiān)控者，預(yù)防為主，低于績(jī)效期望行為六步干預(yù)法；
10、微案例討論：<重塑團(tuán)隊(duì)信心與士氣>，<團(tuán)隊(duì)鞏固與提升>；


第三節(jié) 升級(jí)變速檔：間接領(lǐng)導(dǎo)力
從基層小團(tuán)隊(duì)主管升級(jí)為中層大團(tuán)隊(duì)的管理者，面對(duì)面的直接領(lǐng)導(dǎo)方式已不足以管理
和駕馭規(guī)模更大的團(tuán)隊(duì)，必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效，發(fā)揮更大的主導(dǎo)性和關(guān)鍵性作用。

1、管理幅度，最佳管理寬度，從一對(duì)一的個(gè)體管理到一對(duì)多的群體管理；
2、績(jī)效視角的轉(zhuǎn)移：樹立團(tuán)隊(duì)整體大局觀，團(tuán)隊(duì)宏績(jī)效模型的6P與3C；
3、塑造團(tuán)隊(duì)績(jī)效路標(biāo)的ASK工具：限制條款、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程、關(guān)鍵責(zé)任矩陣；
4、間接領(lǐng)導(dǎo)者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：構(gòu)建、擴(kuò)張、輻射和評(píng)估；
5、團(tuán)隊(duì)的三大黑洞：方向、標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)系黑洞，個(gè)體行為秩序化才能有群體效率；
6、邊界式授權(quán)：反授權(quán)誤區(qū)，授權(quán)不足與授權(quán)失控，實(shí)現(xiàn)授權(quán)與控制的平衡；
7、職務(wù)權(quán)限的分解：簡(jiǎn)政放權(quán)，簡(jiǎn)化審批權(quán)與擴(kuò)大知情權(quán)，事前許可到事前報(bào)備；

8、授權(quán)管理的五個(gè)級(jí)別：指揮式，批準(zhǔn)式，把關(guān)式，追蹤式，委托式；
9、管控：不該：文化滲透，不敢：嚴(yán)厲懲罰，不能：細(xì)密制度，不想：有效激勵(lì)；

10、微案例討論：<該獎(jiǎng)還是該罰>，<特別任務(wù)的委派>；


第四節(jié) 高能變速檔：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要交付產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，時(shí)間越來越緊，資源越來越少，項(xiàng)目
正變得越來越復(fù)雜，左手領(lǐng)導(dǎo)力，右手項(xiàng)目管理，需要軟硬兼施。
1. 項(xiàng)目經(jīng)理常犯的三個(gè)基本錯(cuò)誤：
1) 管理任務(wù)、事務(wù)和流程，卻為此忽視了對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)；
2) 凡事被動(dòng)反應(yīng)，關(guān)注并處理的是緊急而非重要的事情；
3) 自己全盤掌控、親力親為，不向團(tuán)隊(duì)尋求方案和想法；
2. 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力矩陣和四種類型項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征；
3. 從項(xiàng)目管理到項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的七大核心要素；
1) 做真實(shí)的自我，堅(jiān)守核心價(jià)值觀，踐行新的行為；
2) 愿景領(lǐng)導(dǎo)，清晰愿景和商業(yè)思維，識(shí)別來自人的變革阻力；
3) 改善與創(chuàng)新，克服制約創(chuàng)新的障礙，多元化思想促進(jìn)創(chuàng)新；
4) 團(tuán)隊(duì)賦能，塔克曼團(tuán)隊(duì)模型，創(chuàng)造條件讓他人變得更優(yōu)秀；
5) 與項(xiàng)目干系人建立關(guān)系，清晰溝通與干系人分析，交易分析；
6) 建立堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，人交付項(xiàng)目，流程支持人，估算與價(jià)值分析；
7) 聚焦重點(diǎn)，帕累托原則，限制多重任務(wù)并行，時(shí)間管理三角形；
4. 推動(dòng)轉(zhuǎn)型，擴(kuò)展舒適區(qū)，教練自己明確目標(biāo)，把思想轉(zhuǎn)化為行動(dòng)；
5. 在項(xiàng)目管理中踐行領(lǐng)導(dǎo)力行為解決疑難雜癥：授權(quán)、輔導(dǎo)、激勵(lì)；
6. 破解沖突：用自我引導(dǎo)的個(gè)體和團(tuán)隊(duì)代替舊有的層級(jí)森嚴(yán)的組織；
7. 企業(yè)矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何與職能型團(tuán)隊(duì)建立溝通機(jī)制；
8. 臨時(shí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)快速組建，多項(xiàng)目并行的內(nèi)部資源協(xié)同與多頭領(lǐng)導(dǎo)；
9. 項(xiàng)目運(yùn)營的系統(tǒng)構(gòu)建：縱向推進(jìn)，橫向咬合，內(nèi)部精益，外部整合；
10. 中篇案例分析：《工廠搬遷的難題》，課前閱讀，課上分析討論；


第五節(jié) 系統(tǒng)變速檔：組織領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)大型項(xiàng)目的實(shí)施不順利，內(nèi)部的阻礙；成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)可企業(yè)價(jià)值與愿景
，私心過大；組織不同部門的沖突加劇，團(tuán)隊(duì)合作精神缺失；組織決策權(quán)力集中在少數(shù)
高層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)狀，且得過且過，這些都是組織變革領(lǐng)導(dǎo)者需要面對(duì)
的。
1、人才梯隊(duì)的板凳計(jì)劃，內(nèi)部人才梯隊(duì)與管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力供給線；
2、確定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，匹配組織各發(fā)展階段的組織領(lǐng)導(dǎo)力多重角色
a) 組織方向指引者，組織的精神導(dǎo)師，組織環(huán)境營造者，組織情緒調(diào)節(jié)者
b) 組織問題教練員，組織責(zé)任承擔(dān)者，組織激勵(lì)驅(qū)動(dòng)者，組織溝通垂范者
c) 組織發(fā)展掌舵者，組織績(jī)效分享者，組織學(xué)習(xí)推動(dòng)者，組織發(fā)展規(guī)劃者
3、組織發(fā)展的不同階段：破冰階段，風(fēng)暴階段，融合階段，高效階段；
4、塑造團(tuán)隊(duì)心理契約3V工具：愿景錨、價(jià)值樹、目標(biāo)與成長(zhǎng)鏈；
5、愿景的力量，讓愿景更現(xiàn)實(shí)，有意義的目標(biāo)，清晰的價(jià)值觀造就文化；
6、建立愿景的途徑：集成式愿景、凝練式愿景、影響式愿景， FABTE導(dǎo)入表；
7、有效價(jià)值樹的3V評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)者言行示范、鮮活生動(dòng)具體化、納入考核評(píng)估；
8、將業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)捆綁，個(gè)人成長(zhǎng)-PDA協(xié)議，職涯規(guī)劃與管理；
9、管理變革，識(shí)別變革阻力，關(guān)注對(duì)進(jìn)程的管理，變革領(lǐng)導(dǎo)力八個(gè)策略；
1) 路徑設(shè)計(jì)：切入點(diǎn)與推進(jìn)路線，變革難度矩陣；
2) 管理工具：?jiǎn)芜厬?zhàn)略與試點(diǎn)計(jì)劃，變革阻力圖；
3) 變革目標(biāo)：認(rèn)識(shí)的目標(biāo)導(dǎo)向模型：ADKAR模型；
4) 變革控制：突破自我設(shè)限，提升改革的意愿和動(dòng)力；
5) 管理變革：從機(jī)制上解決問題，從制度上完善組織；
6) 組織變革：解凍現(xiàn)狀，轉(zhuǎn)移到新狀態(tài)，重新凍結(jié)；
7) 變革鞏固：變革的阻力突破，變革后的組織融合與凝聚力提升；
8) 行為改變：描述行為，分析和解釋行為，預(yù)測(cè)行為，引導(dǎo)和控制行為；
10、組織成員需求狀態(tài)：喝粥的人給物質(zhì)，喝酒的人講感情，喝茶的人同境界；
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