績效管理 2天
績效管理 2天詳細內(nèi)容
績效管理 2天
建績效管理體系 讓企業(yè)經(jīng)營騰飛
課程大綱(2天)
一、課程背景:
為什么大多數(shù)公司的績效管理流于形式,沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的效果?
為什么很多公司的績效管理沒有有效的和企業(yè)的經(jīng)營管理聯(lián)系起來,而是獨立于管理系統(tǒng)之外,導(dǎo)致大家覺得它可有可無?
為什么很多公司把平衡記分卡、KPI和目標(biāo)管理混用,導(dǎo)致績效管理混亂?
為什么很多管理者把績效管理等同于設(shè)計表格,混淆管理和考核的關(guān)系?
為什么很多公司請了咨詢公司做了績效管理系統(tǒng),依然無法推行?
為什么有的管理者依然認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情,跟我們無關(guān)?
為什么很多企業(yè)的績效管理變成了年底打個分、發(fā)獎金的工具?
二、課程目標(biāo)及收益:
系統(tǒng)了解績效管理和經(jīng)營之間的關(guān)系
澄清幾個流行的工具BSC、KPI、MBO之間的關(guān)系
建立數(shù)據(jù)收集和審核系統(tǒng)是績效管理的關(guān)鍵
讓學(xué)員了解考核的幾種常見方法
讓學(xué)員對KPI的選擇和設(shè)定、設(shè)計的技巧、標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行等
讓學(xué)員了解績效面談的重要性和方法
讓學(xué)員了解Goal Setting的意義
三、授課特點
“實戰(zhàn)、接地氣、解決問題”是課程的最大特色,也是本課程的不懈追求;
通過大量的企業(yè)實際的案例、演練幫助學(xué)員真正實現(xiàn)從感性思維向理性思維的轉(zhuǎn)變
2天內(nèi)完成9大議題,12個案例分析題;
課程不是以知識的講解為目標(biāo),而是通過分組討論,案例教學(xué),互動式研討,現(xiàn)場PK來幫助學(xué)員理解知識,并有所感悟
四、課程大綱:
績效和績效管理的概念—澄清概念,達成共識
績效的概念:公司、部門、個人
公司績效的概念
部門績效的概念
個人績效
思考:部門的績效等同于部門經(jīng)理的個人績效嗎?
績效是結(jié)果還是過程?
績效管理的概念
績效管理的核心是實現(xiàn)公司的績效
績效管理和績效考核的七大區(qū)別
建立績效管理系統(tǒng)的七個要求
本節(jié)輸出:績效和績效管理的概念
目標(biāo)的SMART原則及分級—掌握工具和原則 利于制定目標(biāo)
目標(biāo)的定義及設(shè)定
完整目標(biāo)的的TPGM模型:主題、目的、目標(biāo)設(shè)定、衡量標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)和非目標(biāo)之間的區(qū)別
目標(biāo)設(shè)定的SMART-CAR原則
練習(xí):以下這些是目標(biāo)嗎?
目標(biāo)的分類:常規(guī)目標(biāo)和項目目標(biāo)
常規(guī)目標(biāo)和項目目標(biāo)的概念
常規(guī)和項目目標(biāo)的分級制定法
常規(guī)目標(biāo)的三級分法:門檻、理想、挑戰(zhàn)
項目目標(biāo)的分級法
項目目標(biāo)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)才是完整的目標(biāo)
用QQCTS工具設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)
練習(xí):下面這三個項目目標(biāo)如何設(shè)置衡量標(biāo)準(zhǔn)?
本節(jié)輸出:目標(biāo)的TPGM模型、SMART-CAR原則、目標(biāo)的兩大分類、目標(biāo)的三級分法、QQCTS工具
理解戰(zhàn)略 建立戰(zhàn)略地圖 定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)—頂層設(shè)計 觸及核心
企業(yè)的戰(zhàn)略的基本概念
戰(zhàn)略地圖的基本概念
戰(zhàn)略地圖的四個維度
建立企業(yè)的戰(zhàn)略地圖的四個步驟
案例:該公司的戰(zhàn)略地圖是如何建立的?
從戰(zhàn)略地圖到年度戰(zhàn)略舉措到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)
公司的3-5年戰(zhàn)略
審視戰(zhàn)略舉措
當(dāng)年的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
年度經(jīng)營目標(biāo)
用平衡積分卡建立公司的年度經(jīng)營目標(biāo)(公司績效目標(biāo))
平衡計分卡四個維度間的聯(lián)系
平衡計分卡為什么稱之為平衡?
平衡計分卡的指標(biāo)是否到最底層?
平衡計分卡的適用范圍
制定企業(yè)的經(jīng)營計劃的考慮因素
企業(yè)經(jīng)營計劃的內(nèi)容
企業(yè)級的KPI的設(shè)定方法
企業(yè)的核心KPI和重大事宜
重大事宜的概念
本節(jié)輸出:戰(zhàn)略地圖的制定、用平衡記分卡制定年度計劃
從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解到部門績效和個人績效—自上而下建立績效系統(tǒng)
企業(yè)目標(biāo)分解到部門
權(quán)重法:5級分類,3分以上必須放到部門級的KPI
練習(xí):針對該企業(yè)的5個核心經(jīng)營指標(biāo),該如何分配到部門級別的KPI?
從公司目標(biāo)到部門目標(biāo)分解的6步法
第一步 澄清公司業(yè)務(wù)流程,影響度評估:3分以上放入部門目標(biāo)
第二步 部門需要哪些關(guān)鍵措施支持公司目標(biāo):思考關(guān)鍵措施
第三步 關(guān)鍵措施的結(jié)果衡量指標(biāo)KPI:結(jié)果衡量
第四步 橫向進行拉通 確保橫向?qū)R:橫向部門之間的目標(biāo)對齊
第五步 思考部門的年度項目目標(biāo):年度需要做的大事
第六步 確定部門的年度目標(biāo)
部門績效指標(biāo)設(shè)定的要求
使用平衡積分卡四個維度思考
8·10個KPI指標(biāo)
常規(guī)指標(biāo)
項目指標(biāo)
權(quán)重分配
個人績效的設(shè)定方法
個人績效既是結(jié)果,也是過程
KPI+行為指標(biāo)
本節(jié)輸出:從企業(yè)目標(biāo)分解到部門績效目標(biāo)的6個步驟、目標(biāo)的3級分類法、個人績效目標(biāo)的方法
和下屬一起制定個人的績效計劃—自上而下 逐步實施
績效計劃的概念
為什么要制定績效計劃?
績效計劃的制定原則有哪些?
上級和下級制定績效計劃的3個一致
目標(biāo)值達成一致
措施達成一致
資源和支持達成一致
績效計劃的8個關(guān)鍵內(nèi)容
績效計劃制定的制定流程
本節(jié)輸出:制定個人績效計劃的方法和注意點、3個一致
績效執(zhí)行或輔導(dǎo)—跟進是績效管理的核心
績效執(zhí)行或溝通的重要意義
績效執(zhí)行的本質(zhì)
中期回顧的目的、意義和數(shù)據(jù)收集及計劃調(diào)整
數(shù)據(jù)收集是績效管理的重要保證
績效的反饋和跟進
平時為什么需要績效反饋?盡快讓下屬知道他做的怎么樣
正面反饋的4個步驟
提問:正面反饋對人還是對事?
負(fù)面反饋的5個步驟
案例演練:李經(jīng)理在本次反饋中這些反饋有什么問題?
用GROW模型進行績效反饋
GROW模型本質(zhì)上是一種談話式輔導(dǎo)
GROW模型應(yīng)用的前提是雙方已經(jīng)建立信任,且員工有潛力
輔導(dǎo)是激發(fā)下屬的意識和責(zé)任
G:目標(biāo) R:現(xiàn)狀 O:選擇 W:行動計劃
案例:這個HR總監(jiān)如何用GROW成功幫助團隊做好核心崗位的招聘?
本節(jié)輸出:正面反饋和負(fù)面反饋的步驟、GROW模型
績效考核—選擇合適的考核機制 促進績效提升
績效考核的周期
高層、中層、基層的周期設(shè)定原則
績效考核的考核者
考核者設(shè)定的兩種方法
績效考核的內(nèi)容
績效的定義兩方面
結(jié)果的考核和過程的考核
不同層次人員的考核內(nèi)容的重點(高層、中層、基層)
案例分享:華為的績效考核
績效考核的方法
什么是KPI方法?
KPI的概念
KPI的8個要素
KPI的來源
KPI的權(quán)重設(shè)計
如何設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)
定量得分法
定性得分法
績效指標(biāo)設(shè)計的原則
KPI、PPI、BSC之間的區(qū)別和聯(lián)系
常見的考核方法的利弊分析
如何將KPI、PPI、BSC結(jié)合
什么是態(tài)度和能力的考核?
態(tài)度與能力考核中存在的問題
態(tài)度與能力考核應(yīng)歸結(jié)為行為的考核
關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)指標(biāo)(基礎(chǔ)指標(biāo))之間如何實現(xiàn)平衡?
非關(guān)鍵指標(biāo)如何實現(xiàn)管控?
考核等級制定:強制分類法?
強制分類法的來由
強制分類法的應(yīng)用
案例:GE的強制分類法
本節(jié)輸出:KPI的設(shè)定方法、強制分類法、KPI、BSC的應(yīng)用
階段性或者年終考核和績效面談的R-SLOT模型
上級在考核及面談前的準(zhǔn)備工作
下級在考核及面談前的準(zhǔn)備工作
階段性績效面談的R-SLOT模型介紹
R:回顧結(jié)果 對標(biāo)目標(biāo) 找差距
S:點亮優(yōu)勢
L:點醒缺點和不足
O:探討職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)以及未來工作的創(chuàng)新要點
T:下一階段的目標(biāo)設(shè)定
練習(xí):這個年終的績效面談為什么失???
本節(jié)輸出:階段性績效面談的R-SLOT模型
公司推行績效管理的組織診斷—先診斷 再推行
企業(yè)在推行績效管理中的8大誤區(qū)
組織診斷的一般工具
韋斯伯德的6個盒子
6個盒子的定義
每個盒子對企業(yè)的實際意義
麥肯錫的7S模型
7S模型的定義
企業(yè)推行績效管理的核心注意點
取勢:宣傳,理念統(tǒng)一
明道 :講清利益和道理,薪酬系統(tǒng)跟上
優(yōu)術(shù):績效指標(biāo)和考核合理
本節(jié)輸出:組織診斷的6個盒子、7S診斷工具
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