《戰(zhàn)略執(zhí)行—讓每個管理者都成為首席運營官》

戰(zhàn)略執(zhí)行—讓每個管理者都成為首席運營官
課程背景：
在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的成功取決于戰(zhàn)略執(zhí)行力。無論企業(yè)有多么完美的戰(zhàn)略，如果不能成功執(zhí)行，那么所有的計劃都是徒勞的。然而，做好戰(zhàn)略執(zhí)行力在許多企業(yè)中仍然是一個巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)中沒有狼性文化、沒有執(zhí)行力、沒有結(jié)果的事情頻發(fā)，其實都是缺乏運營管理的技能，主要表現(xiàn)在：
計劃執(zhí)行之初，已經(jīng)注定失敗，然而組織卻無法察覺
資源浪費、決策滯后、團隊不和諧
計劃拖沓，再三拖延，最終不了了之
挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)記憶力，上級不催就沒有結(jié)果，勞心勞神
一個問題長久存續(xù)，反復(fù)作孽，無法有效解決
年年目標實現(xiàn)不了，年年無奈被動接受結(jié)果
獎懲無依據(jù)，績效大鍋飯
人心不齊，戰(zhàn)略落地的事情鮮有人關(guān)注
本課程旨在幫助企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行者，打造一支懂運營的管理鐵軍，使得企業(yè)從管理動作上真正踐行狼性文化，讓每個部門和員工都成為戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵推動者，確保戰(zhàn)略目標落地，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。
課程收益：
● 學(xué)習(xí)用結(jié)果定義的方法重塑目標，確保執(zhí)行方向不偏差
● 學(xué)習(xí)如何通過組織聚焦，再造流程，實現(xiàn)組織承諾，確保責任落實到位
● 學(xué)習(xí)經(jīng)營質(zhì)詢會、經(jīng)營分析會的召開方法，確保跟蹤和檢查到位，過程管理強勁
● 學(xué)習(xí)定義問題、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的決策思維，培養(yǎng)決策意識，提高決策效率
● 學(xué)習(xí)如何通過專題會進行管理結(jié)果糾偏，確保管理動作不務(wù)虛
● 學(xué)習(xí)如何通過實戰(zhàn)塑造企業(yè)和團隊文化，確保把“虛”的文化做實
● 掌握運營8大工具，為管理者運營工作的落地保駕護航
課程時間：3天，6小時/天
課程對象：中高層管理者、運營管理部門員工（業(yè)務(wù)運營、銷售管理方向）、人力資源部門員工（績效管理、企業(yè)文化方向）
課程方式：啟發(fā)式互動教學(xué)、案例分析，現(xiàn)場模擬練習(xí)
課程大綱
引入：認知運營管理
案例分析：京東商業(yè)負責人再造西安分公司管理團隊的案例
互動與探討：優(yōu)秀管理者的核心要求
1. 運營管理的概念
2. ROTCAC運營模型
1）運營準備：
R：Result Definition（定義結(jié)果）
O：Organizational Focus（組織聚焦）
2）運營執(zhí)行：
T：Tracking and Monitoring（追蹤檢查）
C：Closed-loop Correction（閉環(huán)糾偏）
3）運營提升：
A：Result Application（結(jié)果應(yīng)用）
C：Culture Upgrade（文化升級）
運營準備篇
第一講：定義結(jié)果（Result Definition）
探討：判斷哪個是結(jié)果
一、結(jié)果的4個構(gòu)成
1. 完備地計劃
2. 全面的共識
3. 事實
4. 數(shù)據(jù)
探討：在工作實際中結(jié)果的構(gòu)成
二、定義結(jié)果的3個層次
1. 戰(zhàn)略層
2. 戰(zhàn)略執(zhí)行層
3. 從員工執(zhí)行層定義結(jié)果
四、定義結(jié)果的5個描述要求
1. 要體現(xiàn)時間節(jié)點
2. 要體現(xiàn)共識
3. 要易于洞察結(jié)果差距
4. 要便于管理者評價和追溯
5. 要通過正式組織形成勢能
工具：結(jié)果定義表
五、定義結(jié)果的3個優(yōu)點
1. 形成全生命周期思維—從目標運營至落地
2. 強化事前運營動作—從高錯置成本到低糾偏成本
3. 提升管理者經(jīng)營思維—從部門主管角色升級為部門首席運營官
案例分析：天貓“雙輪驅(qū)動”持續(xù)定義結(jié)果的運營理念分析
第二講：組織聚焦（Organizational Focus）
一、組織聚焦的3個維度
1. “點”—用工作職責鎖定責任
1）工作領(lǐng)域—鎖定績效責任
2）工作職責—鎖定關(guān)鍵動作
3）工作權(quán)限—鎖定授權(quán)標準
4）工作頻率—鎖定管控抓手
5）工作依據(jù)—鎖定機制保障
2. “線”—用工作流程鎖定責任
1）流程輸入—鎖定入口規(guī)范
2）流程供應(yīng)商—鎖定責任歸口
3）流程過程—鎖定效率質(zhì)量
4）流程執(zhí)行者—鎖定責任關(guān)系
5）流程客戶—鎖定流程滿意度
6）流程輸出—鎖定責任結(jié)果
3. “面”—用績效結(jié)果鎖定責任
1）個人績效結(jié)果—鎖定績效參與個體責任
2）部門績效結(jié)果—鎖定績效支撐團隊責任
3）企業(yè)績效結(jié)果—鎖定市場反饋的經(jīng)營者責任
探討：評價組織聚焦三種不同維度的責任鎖定強度并說明原因
二、組織聚焦的3種方法
方法一：通過工作分析確定工作職責
工具：崗位說明書（附帶工作分析表）
步驟一：明確員工崗位工作目的
步驟二：明確員工工作職責和動作
步驟三：分析工作的頻率和優(yōu)先級
步驟四：確定崗位的任職要求
步驟五：根據(jù)信息和數(shù)據(jù)撰寫崗位說明書
方法二：通過流程梳理制定和優(yōu)化流程（六步走）
工具：WORD VISO
步驟一：分析業(yè)務(wù)目標
要點：時間、效率、質(zhì)量、參與關(guān)系
步驟二：診斷業(yè)務(wù)流程
要點：運作現(xiàn)狀、成熟度、滿意度、績效分析
步驟三：分析業(yè)務(wù)流程問題
要點：責任、效率、風(fēng)控、授權(quán)、績效、提升方向分析
步驟四：優(yōu)化業(yè)務(wù)流程問題
要點：調(diào)整、剔除、壓縮、標準化、分權(quán)
步驟五：設(shè)計配套業(yè)務(wù)流程
要點：組織架構(gòu)、制度表單、權(quán)限管理、績效管理、風(fēng)控管理
步驟六：試運行與迭代業(yè)務(wù)流程
要點：預(yù)演-糾偏-優(yōu)化
方法三：簽訂目標責任書
工具：目標責任書模板
步驟一：定義結(jié)果
步驟二：明確周期
步驟三：團隊共識
步驟四：正式簽訂
步驟五：公開承諾
步驟六：承諾可視
三、組織聚焦的管理者承諾
承諾一：為團隊結(jié)果負責
承諾二：為下屬的失誤買單
運營執(zhí)行篇
第三講：追蹤檢查（Tracking and Monitoring）
一、追蹤檢查的價值
案例故事1：荀子的門徒
案例故事2：緊迫的場地布置
1. 管理價值
2. 人性價值
二、追蹤檢查五個要點
1. 狀態(tài)
2. 習(xí)慣
3. 流程
4. 技能
5. 經(jīng)營結(jié)果
三、追蹤檢查的有效載體
1. 經(jīng)營質(zhì)詢會
要求：一小時、不拖沓、有結(jié)果
步驟一：收集結(jié)果和計劃
步驟二：按照標準用語匯報
步驟三：判定完成情況
步驟四：判定計劃是否通過
步驟五：決定是否糾偏
步驟六：形成會議決議
話術(shù)：匯報話術(shù)、質(zhì)詢話術(shù)
工具：計劃－結(jié)果報表
案例分析：某企業(yè)經(jīng)營質(zhì)詢會的召開全流程
2. 經(jīng)營分析會（僅有高層講解）
要求：面向經(jīng)營結(jié)果、直視財務(wù)數(shù)據(jù)
步驟一：收集事實與數(shù)據(jù)
步驟二：財務(wù)通報數(shù)據(jù)并分析
步驟三：運營管理部門通報績效和硬仗數(shù)據(jù)
步驟四：部門負責人確認數(shù)據(jù)
步驟五：匯報改善計劃
步驟六：判定是否糾偏
步驟七：形成會議決議
工具：經(jīng)營分析透視表
案例分析：某企業(yè)一季度經(jīng)營結(jié)果分析
四、追蹤檢查三個操作難點的說明
1. 追蹤檢查載體和績效考核的關(guān)系
1）領(lǐng)先動作和滯后動作的關(guān)系
2）項目管理和項目結(jié)果的關(guān)系
2. 非量化結(jié)果的處理方式
1）WBS最小單元化分解
2）定性描述+評價標準
3. 環(huán)境與目標變化的應(yīng)對方法
1）最小時間法
2）項目鎖定法
3）關(guān)聯(lián)變化法
案例分析：某企業(yè)研發(fā)項目三次變更的追蹤檢查調(diào)整
第四講：閉環(huán)糾偏（Closed-loop Correction）
一、閉環(huán)糾偏的價值
1. 規(guī)避形式主義
2. 杜絕官僚主義
3. 形成結(jié)果文化
4. 拉升組織效能
二、閉環(huán)糾偏三個工作要點
1. 定義問題
2. 分析問題
3. 解決問題
三、閉環(huán)糾偏的思維方式：決策思維
1. 決策的四種底層邏輯
1）優(yōu)先邏輯
2）原因邏輯
3）方案邏輯
4）風(fēng)險邏輯
2. 決策模型：POSMA思維模型
1）P（Problems）區(qū)分表面的問題與背后的問題
方法：A、B類問題的判定、度量式提問技巧
案例分析：H公司經(jīng)營分析會上的核心問題提煉分析
2）O（Objectives）明確目的和想要達到的狀態(tài)
方法：邏輯分解法/要素拆解法把復(fù)雜問題簡單化、SMART表述方法做結(jié)果定義
案例分析：H公司經(jīng)營分析會中明確下一步的新的問題定義結(jié)果
3）S（Strategies）明確采取的策略
方法：5W1H、TOC制約法、Must have/nice to have、系統(tǒng)目標狀態(tài)判定
案例分析：H公司經(jīng)營分析會中新問題的解決策略制定分析
4）M（Measures）明確衡量策略的標準
方法：策略優(yōu)先排序矩陣法
工具：衡量對照表單
5）A（Actions）采取什么行動保障策略達成
方法：運營式管控行動、教練式輔導(dǎo)、三類問題策略和三種措施類型提升行動保障
四、閉環(huán)糾偏的有效載體：專題會
1. 4步驟召開專題會
步驟一：提煉專題會議主題
步驟二：確定關(guān)聯(lián)參會人員
步驟三：召開專題討論
步驟四：形成決議
2. 專題會后的追蹤方式
1）融入計劃－結(jié)果閉環(huán)
2）專項追蹤
工具：專題決議執(zhí)行計劃表
案例分析：某研產(chǎn)銷一體企業(yè)的主題會和會議決議形成過程
互動：運營易跑偏的四種情況分析
運營提升篇
第五講：結(jié)果應(yīng)用（Result Application）
一、做識別
應(yīng)用場景：干部管理、團隊管理——能力欠缺一目了然
核心理念：賽馬又相馬
案例分析：某企業(yè)銷售團隊的識別應(yīng)用
二、做輔導(dǎo)
應(yīng)用場景：績效輔導(dǎo)——減少無效溝通，聚焦績效提升
核心理念：證據(jù)鏈完備
案例分析：某研發(fā)團隊的輔導(dǎo)流程分析
三、做分配
應(yīng)用場景：獎金分配、激勵兌現(xiàn)——不怕質(zhì)疑，團隊上進
核心理念：有依據(jù)，能服人
案例分析：某企業(yè)的年度激勵計劃實施應(yīng)用分析
四、做培養(yǎng)
應(yīng)用場景：員工培訓(xùn)、輪崗——有的放矢，目標明確
核心理念：人才發(fā)展的出發(fā)點
案例分析：某年度戰(zhàn)略規(guī)劃的培養(yǎng)目標分析
五、做警示
應(yīng)用場景：工作不達標、績效不達標、態(tài)度不達標——澄清行為底線，修行組織行為
核心理念：不懲罰績差員工就是對績優(yōu)員工最大的懲罰
案例分析：某企業(yè)對管理干部不達標的懲罰措施分析
六、做文化
應(yīng)用場景：非物質(zhì)激勵、企業(yè)文化手冊——樹立標桿、明確文化提倡方向
核心理念：事實才能服人
案例分析：某新組建團隊的文化重塑與升級分析
第六講：文化升級（Culture Upgrade）
一、認知文化
1. 行為設(shè)計原理
2. 文化建設(shè)誤區(qū)：真正的文化不在墻上
3. 文化的“虛”和“實”
4. 文化共鳴的條件
1）體驗關(guān)鍵勝仗
2）體驗關(guān)鍵失敗
3）關(guān)注內(nèi)部標桿
4）面對共同對手
二、文化運營的載體—文化復(fù)盤會
1. 文化復(fù)盤會的召開
1）收集經(jīng)營信息
2）梳理年度核心業(yè)績
3）設(shè)計研討規(guī)則
4）召開會議行程共創(chuàng)
5）固化共創(chuàng)成果
6）更新文化手冊
7）規(guī)劃文化行動
2. 文化復(fù)盤會的召開時機
1）戰(zhàn)略共識會召開契機
2）關(guān)鍵項目復(fù)盤會召開契機
3）經(jīng)營分析會召開契機
4）年會召開契機
5）經(jīng)營質(zhì)詢會召開契機
案例分析：某醫(yī)療器械銷售公司“乾坤比拼”訓(xùn)戰(zhàn)項目的文化落地案例分析
總結(jié)、作業(yè)、Q&A

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