《節(jié)省百萬咨詢費用—組織管理與激勵體系搭建實踐訓練營》

《節(jié)省百萬咨詢費用—組織管理與激勵體系搭建實踐訓練營》
主講：于洋
【課程背景】
在高成長型企業(yè)里，組織管理始終是一項關系全局的基礎工作。組織戰(zhàn)略和外部環(huán)境，企業(yè)本身成長的需要，企業(yè)內部條件諸如技術條件的變化，人力資源管理體系條件的變化，管理條件的變化以及外部環(huán)境的變化等都將引起組織管理模式的變革。組織管理體系由于始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和核心業(yè)務而處于動態(tài)的變化之中，從而更加注重于培養(yǎng)核心競爭能力。
管理現(xiàn)狀難以滿足公司發(fā)展的需要，首先表現(xiàn)在組織和崗位的設置方面。同時新的戰(zhàn)略定位也迫切要求組織管理體系的變革。組織管理體系要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務，才能有序、高效。也才能實現(xiàn)人才的合理配置。實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壓力的有效傳遞。
更多的企業(yè)在遇到發(fā)展困境、上升瓶頸、突破乏力時更多的選擇是找到咨詢公司，動輒幾十萬，甚至上百萬來尋求更體系化、標準化的建設。但是，等到咨詢公司離場后，真正運行的還是自己人，結果花了百萬巨資的咨詢項目還是難以落地。因此，企業(yè)需要徹底扭轉這樣的局面，就需要改善其最本質的環(huán)節(jié)→如何有效轉化。
【課程收益】
了解績效管理的頂層戰(zhàn)略性思維；
掌握如何有效的進行目標管理（目標設計與分解），從而形成一個公司一盤棋的效果；
掌握如何進行正確復盤；
掌握標準的目標設計與分解步驟與方法
掌握績效考核指標設計的三步法
掌握績效面談中如何正確應對三種常見情況，認識到績效面談的重要性；
掌握績效考核結果的有效應用，從而與員工建立起長期的效益關系而不是短期的交易行為。
掌握標準的高價值績效管理體系的搭建步驟與方法
掌握崗位價值評估工具及應用要點
薪酬矩陣設計
薪酬結構設計
效益薪酬設計
掌握標準的高價值薪酬管理體系的搭建步驟與方法
【課程特色】
實戰(zhàn)，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經(jīng)驗分享。
【課程對象】
決策層、高、中層管理人員（包括董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理）
戰(zhàn)略及組織績效管理部門管理人員
人力資源專業(yè)人員
【課程時長】
3天 （6小時/天）
【課程大綱】
第一部分 目標與企業(yè)發(fā)展的關系
一、為何企業(yè)要率先推行了目標管理，組織的關鍵目標有哪些，其中的邏輯關系是怎樣的？
1. 企業(yè)/組織的六大核心目標及其邏輯關系
① 六大核心目標及其邏輯關系
2. 企業(yè)做好經(jīng)營和管理的五大關鍵因素
3. 首先確認目標的三大重要作用
第二部分 目標管理概論
一、應當如何理解企業(yè)的目標管理？為何諸多企業(yè)做不好目標管理？
1. 什么是目標管理？
實戰(zhàn)問題解讀：如何將目標管理融入到企業(yè)文化中
2. 目標管理的本質作用
實戰(zhàn)問題解讀：有目標≠目標管理
目標管理現(xiàn)實問題研討
研討活動：堆高塔
4. 目標管理的流程框架
實例解析--“某集團‘五年規(guī)劃’戰(zhàn)略修編
第三部分 目標設計
一、企業(yè)大費周章進行了現(xiàn)狀分析，結果與企業(yè)的目標制定之間為何卻難以對接？
1. 目標設計分析工具--SWOT/PEST/波特五力
2. 初階SWOT應用解析
3. 高階SWOT 應用解析
實戰(zhàn)應用工具1：各要素排序規(guī)則
實戰(zhàn)應用工具2：IFF&EFF矩陣實踐
實戰(zhàn)問題解讀：如何利用SWOT結果設計：①軟性目標②風險防范目標③硬性目標（如營業(yè)收入、利潤目標）
實操練習--SWOT演練
實戰(zhàn)應用工具：目標設計公式
關鍵業(yè)務目標制
① 企業(yè)在產(chǎn)品定型和不定型情況下如何制定業(yè)績目標？
② 企業(yè)在市場定型和不定型情況下如何制定業(yè)績目標？
實戰(zhàn)問題解讀：實際情景問題思考與分析
企業(yè)在不同階段下的目標設計
① 起步和發(fā)展階段
② 成熟階段
③ 衰退階段
不同情景下的的目標設計
① 集團化企業(yè)的目標設計
② 初創(chuàng)企業(yè)的目標設計
③ 實行內部交易的企業(yè)的目標設計
衡量目標設計的有效性
實戰(zhàn)問題解讀：高階SMART應用
實戰(zhàn)應用工具：SMART推導模板
本章總結：能力自測與學習成果清單
第四部分 目標分解
一、企業(yè)設計了目標，實現(xiàn)卻成了問題，向下分解，卻越做越麻煩，到底哪里出了問題？
1. 平衡積分卡VS戰(zhàn)略地圖是否適合中國企業(yè)？
2. 為何目標分解不能直接向下拆分？
3. 目標分解的正確思路和步驟
實戰(zhàn)問題解讀：單層次目標分解三步驟
4. 工具解析-目標分解四步法解析
實戰(zhàn)應用工具：目標分解四步法（即：目標分解4x3法則）
目標分解中責權劃分的設計
實戰(zhàn)應用工具：ARCPI
目標分解之橫向維度分解（即第二維度分解）
實例解析--某公司目標分解四步法實操分步驟細化精講
實操練習--目標分解四步法演練
實戰(zhàn)問題解讀1：新、老客戶業(yè)績目標劃分比例、客戶數(shù)量預測、回款目標制定原則
實戰(zhàn)問題解讀2：時間軸目標調配思路及核算公式
實戰(zhàn)問題解讀3：如何進行有效的復盤、復盤時目標的調整
7. 案例解析--某城投集團目標分解四步應用成果解析
實戰(zhàn)應用工具：目標-責任-考核-薪酬結構聯(lián)動鑲嵌表
8. 過渡視頻分享：過程管理=考核監(jiān)控
本章總結：能力自測與學習成果清單
第五部分 績效管理的宏觀認識
一、企業(yè)推行了績效管理，為何總是難以達到預想的效果？
1. 影響企業(yè)績效管理水平的兩大因素
實戰(zhàn)問題解讀：企業(yè)綜合管理水平VS 人力資源管理水平衡量標準
績效管理的核心地位
實戰(zhàn)問題解讀：為什么績效是貫穿了“目標--流程--職責--計劃--制度”的樞紐
4. 績效管理落地中的三個致命點
5. 最適合中國企業(yè)的績效管理方式
6. 績效管理體系搭建框架
第六部分 績效考核指標設定
一、編寫績效考核指標看似容易，但要如何驗證設置的這些考核指標是有效的？
1. 績效考核指標的提取
① 績效考核指標提取的途徑
實戰(zhàn)問題解讀1：部門？崗位從何而來？
實戰(zhàn)問題解讀2：如何解決KPI與KCI的混淆應用？
② 績效考核指標提取的“一個重點”（最清晰思路）
實例解析：某制藥企業(yè)的績效考核指標優(yōu)化案例
③ 關鍵績效考核指標提取方法
實戰(zhàn)應用工具：關鍵績效考核指標提取三步法
實操練習--關鍵考核指標的提取
④ 績效考核指標提取的兩個關鍵及原則總結
實戰(zhàn)問題解讀：兼崗的績效考核設計
2. 績效考核指標公式定義的設計
① 為什么要對績效考核指標進行定義
② 績效考核指標設計的常用三種類型
實操練習：績效考核指標定義設計（接上一練習）
3. 績效考核指標考核標準設計
實戰(zhàn)問題解讀：績效考核標準的設計的依據(jù)來源
實例解析：績效考核指標的標準設計
二、績效考核的設計如何隨著企業(yè)發(fā)展而變化？
1. 績效考核體系設計的兩個關鍵點
2. 過渡視頻：績效面談
本章總結：能力自測與學習成果清單
第七部分 績效面談
一、績效面談的實施為何是雷聲大雨點??？到底誰該為此負責？
1. 績效面談的目的、步驟及關鍵內容
2. 績效面談為什么這么難？
3. 績效面談常見的局面
4. 績效面談談不好誰的責任最大？
5. 面談過程中最常見的三種類型
實戰(zhàn)應用工具：性格測評
二、對于企業(yè)中常見的三種類型的員工，作為管理者應當如何制定面談策略？
1. 第一類型績效面談
① 案例解析-將心比心（問題篇）
② 問題研討與改進方案
③ 案例解析-將心比心（改善篇）
④ 要點總結
實戰(zhàn)應用工具：BEST法則
第二類型績效面談
① 案例解析-就事論事（問題篇）
② 問題研討與改進方案
③ 案例解析-就事論事（改善篇）
④ 要點總結
實戰(zhàn)應用工具：漢堡原理
第三類型績效面談
① 案例解析-控制局面（問題篇）
② 問題研討與改進方案
③ 案例解析-控制局面（改善篇）
④ 要點總結
實戰(zhàn)問題解讀：面談需要準備什么？
案例解析（視頻）：5分鐘讓員工積極響應績效面談
實戰(zhàn)問題解讀：績效面談多久舉行一次
本章總結：能力自測與學習成果清單
第八部分 績效結果應用
一、如何開展績效考核結果的分析？
1. 橫向分析
2. 縱向分析
案例解析1-某鋼鐵集團年度績效考核結果分析報告
案例解析2-某水務集團人均生產(chǎn)力與產(chǎn)值的績效考核結果分析報告
二、績效考核結果如何應用在招聘、培訓、人才盤點和人才評估？
1. 績效考核如何推動目標的實現(xiàn)
實戰(zhàn)問題解讀：如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃設計考核指標？
績效考核結果應用于招聘和轉正
案例解析：某崗位考核結果在招聘和轉正時的應用
實戰(zhàn)應用工具：各崗位標準建設模板
績效考核結果應用于培訓
實案例解析：某控股集團績效考核結果在培訓體系建設時的應用
實戰(zhàn)應用工具：以考核和評估為基礎的培訓計劃應用
績效考核結果應用于員工利潤意識的建立
思考練習：正態(tài)分布實施的本質作用
實戰(zhàn)問題解讀：正態(tài)分布的替代模式
績效考核結果應用于人才盤點和人才評估
① 宮格介紹
實戰(zhàn)問題解讀：宮格9的人員如何發(fā)展？
② 如何利用宮格設定員工培養(yǎng)發(fā)展路線
③ 宮格設計與應用的三步法
實戰(zhàn)問題解讀1：傳統(tǒng)宮格設計時的關鍵錯誤
實戰(zhàn)問題解讀2：如何設計動態(tài)宮格？
實操練習-如何設計合理的宮格
實戰(zhàn)應用工具：宮格鑲嵌法
績效考核結果應用于獎金分配和晉升（薪）
思考練習：根據(jù)人才評估結果如何分配獎金和設計晉薪幅度
實戰(zhàn)應用工具：利用宮格結果的獎金與晉薪的標準分配比例
本章總結：能力自測與學習成果清單
第九部分 六步搭建績效管理體系
一、咨詢公司搭建績效管理體系的思路和步驟是什么？企業(yè)如何自己搭建一套績效管理體系？
1. 目標設計
① 目標設計方法及適用對象
② 目標設計原則和規(guī)范
績效考核指標設計
設計績效考核和評估方法
① 績效考核管理主要機構與分工
② 績效考核權限
③ 績效考核指標分類
④ 分層考核管理-組織考核
⑤ 分層考核管理-高管考核
⑥ 分層考核管理-中層考核
⑦ 分層考核管理-基層考核
4. 編制績效管理制度、工具及表格
實戰(zhàn)問題解讀：成套標準參考模板提供
5. 績效效考核結果分析
6. 績效考核結果應用
實操：績效考核管理體系建設
要求：1. 公司組織績效考核設計；2. 高、中、基層績效考核方式形成初步框架
第十部分 薪酬管理與組織目標的關系
一、薪酬管理是企業(yè)管理的一大難題，到底薪酬管理難在哪里？
1. 為什么說薪酬是企業(yè)激勵的核心？
2. 薪酬激勵機制與目標管理的對應關系
案例分享：福特5美元的薪酬變革
3.本土企業(yè)薪酬管理存在的普遍問題及優(yōu)化思路
第十一部分 薪酬管理體系的宏觀認識
一、 為何說薪酬體系搭建不是只為了設計一個薪酬矩陣表？
1. 為什么薪和酬的作用是不一樣的？
2. 薪酬管理體系框架
實戰(zhàn)問題解讀：排除崗位價值評估這一環(huán)節(jié)可不可行？
合理的薪酬結構
實戰(zhàn)問題解讀：本土企業(yè)的工資條項目復雜
實例解析-某集團公司薪酬結構優(yōu)化（問題及優(yōu)化思路）
認識人工成本與工資成本的關系
實戰(zhàn)問題解讀：人工成本都包括哪些？
實例解析-稅后到手8000元的工資，企業(yè)需要實際支付的人工成本是多少？
人工成本占比的三個問題
實戰(zhàn)問題解讀：人工成本VS總成本；人工成本VS營業(yè)收入；人工成本VS利潤額；
第十二部分 薪酬系統(tǒng)設計
一、 薪酬系統(tǒng)設計是相對較難的環(huán)節(jié)，優(yōu)秀的薪酬體系可以應用10年以上，是如何到的？
1. 什么情況下適合進行薪酬體系建設和優(yōu)化？
2. 薪酬體系設計流程與步驟（八步法）
步驟一：確定薪酬策略
實戰(zhàn)問題解讀：薪酬策略是如何區(qū)分的？
案例分享-百度公司的薪酬變革策略應用
步驟二：管理層級通道設計
實戰(zhàn)問題解讀：大/中/小型企業(yè)規(guī)模管理層級設置多少合適？
實例解析-某公司管理層級及通道設計
步驟三① 薪酬調研-體現(xiàn)外部競爭性（行業(yè)市場薪酬調研、企業(yè)自我調研）
實戰(zhàn)問題解讀：市場薪酬數(shù)據(jù)獲取的最佳途徑
實例解析1：市場薪酬數(shù)據(jù)怎么用？
實例解析2：市場薪酬數(shù)據(jù)分析的兩種方法：① 數(shù)據(jù)排列法； ② 頻率分析法
② 崗位價值評估-體現(xiàn)內部公平性
崗位價值評估工具：海氏、美氏/28因素法、簡易崗位價值貢獻評估法
實操演練：三個標桿崗位的評估實操
實例解析1：海氏評估法的簡易操作應用
實例解析2：簡易崗位價值貢獻評估實操
步驟四：薪酬矩陣設計
① 窄帶薪酬設計（高低薪酬法、K值法）
② 寬帶薪酬設計
實戰(zhàn)問題解讀：① 薪級增幅設計和應用；② 帶寬增幅設計和應用；③ 重疊度的作用和應用；④ 薪檔增幅及數(shù)量的設計和應用；⑤ 薪等的設計和應用
實操演練：搭建所在企業(yè)寬帶薪酬
步驟五：薪酬固浮比設計
實戰(zhàn)問題解讀： 月度總額VS年度總額； 月度基本工資VS月度績效工資
步驟六：寬帶薪酬入檔-員工能力評估
實戰(zhàn)問題解讀：薪酬入檔&套改的通用做法？
實戰(zhàn)工具：① 員工評估檔位劃分參照表；② 各管理層級評估項及權重參照表
步驟七：套改測算
實戰(zhàn)問題解讀：薪酬套改時總額增幅控制
實例解析-某公司薪酬優(yōu)化后套改實操
步驟八：薪酬復盤
實戰(zhàn)問題解讀：薪酬復盤都分析哪些內容？
第十三部分 薪酬結構設計
一、 薪酬系統(tǒng)建設的核心是薪酬結構設計，但大部分企業(yè)卻設計成了“工資表項目”
1. 薪酬結構設計框架
實戰(zhàn)問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？
五類職位序列的薪酬結構設計
① 銷售職位序列薪酬結構設計
② 研發(fā)職位序列薪酬結構設計
③ 生產(chǎn)職位序列薪酬結構設計
④ 組織管理職位序列薪酬結構設計
⑤ 職能部門職位序列薪酬結構設計
實戰(zhàn)問題解讀：每一類職位序列基、中、高層職位結構設計，及其薪酬重點
第十四部分 效益薪酬設計
一、 薪酬體系的激勵作用是通過效益工資發(fā)揮的，效益工資如何設計才是有效的？
1. 提成工資的設計
① 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業(yè)）
實戰(zhàn)問題解讀：解決銷售人員升官發(fā)財?shù)募钭饔?；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計
② 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業(yè)）
實戰(zhàn)問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題
分紅/獎金的設計
① 分紅的目的和分紅落地的三個階段
② 具體分紅方法（三分法、50%遞減法、均分法、價值系數(shù)法）
實戰(zhàn)問題解讀1：分紅利潤怎么核算？
實戰(zhàn)問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核
超額獎的設計
物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數(shù)獎勵法
實戰(zhàn)問題解讀1：超額獎一般用在銷售業(yè)績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？
實戰(zhàn)問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？
薪酬調整原則
① 統(tǒng)一調整
② 局部調整
第十五部分 七步搭建薪酬管理體系
一、咨詢公司搭建薪酬管理體系的思路和步驟是什么？企業(yè)如何自己搭建一套薪酬管理體系？
685800133350實戰(zhàn)問題解讀1：每一步實操要點
實戰(zhàn)問題解讀2：成套標準參考模板提供
實操：薪酬管理體系建設。
要求：1. 公司薪酬矩陣表設計；2. 崗位價值系數(shù)評價；3、效益薪酬形成初步框架

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