房地產(chǎn)中層管理六脈神劍(2天版）

房企職業(yè)經(jīng)理人必修課：
《中層管理六脈神劍》
—御劍乘風(fēng)來,管理天地間—

← 課程背景：
所謂六脈神劍，是指含于指尖的內(nèi)力隔空激發(fā)出去，使其以極高速在空中運動的一
門技術(shù)，久習(xí)會功效卓著，感應(yīng)強烈，達(dá)到指劍的境界。本課程借用六脈神劍的概念，
將從原則、方法、工具三個層次，六項“脈劍”角度，結(jié)合優(yōu)秀房地產(chǎn)公司實例對管理進
行全面透徹的梳理。
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← 課程時間：2天（12小時）
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← 課堂形式：學(xué)員分組，4-6組
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← 課程設(shè)計
← 角色轉(zhuǎn)換脈—原則劍。特點：砥柱中流、擎天柱石。
← 團隊發(fā)展脈—驅(qū)動劍。特點：大開大闔，披荊斬棘。
← 情景領(lǐng)導(dǎo)脈—變幻劍。特點：忽來忽去，權(quán)變精微。
← 人性激勵脈—激發(fā)劍。特點：功理深厚，依需出式。
← 時間整理脈—四象劍。特點：拙滯古樸，易行有效。
← 目標(biāo)達(dá)成脈—執(zhí)行劍。特點：石破天驚，風(fēng)雨大至。



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← 課程目標(biāo)：
← 了解管理的六大原則、管理人員的角色與職責(zé)；
←
領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程就像醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，后開方，本課程將談到了
如何診斷團隊的發(fā)展階段，根據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，可以采取不同的管理方式
；
← 學(xué)習(xí)建立影響力、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法，成為具有魅力的優(yōu)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者；
←
將從激勵的原理及技巧方面，告訴你如何掌握人性特點，帶人帶心，激發(fā)部屬工
作意愿，提升工作士氣；
←
在課程中將學(xué)習(xí)時間段規(guī)劃法、四象限法、日程表等時間管理工具，最終我們將
掌握既輕松又不失控的知識工作方法；
←
當(dāng)我們面對一項最重要的目標(biāo)時，我們會遇到各種阻力，比如員工的抵觸、工作
方法不合適、日常事務(wù)的干擾,我們將學(xué)習(xí)如何應(yīng)用高效執(zhí)行四原則排除阻力，完
成目標(biāo)。
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← 典型工具收益：
← 時段規(guī)劃法、四象限法、今日待辦、日程表；
← 目標(biāo)管理的四套經(jīng)典表單；
← 獲得影響力與領(lǐng)導(dǎo)力的七種權(quán)力，四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；
← 十種常用員工激勵技巧；
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← 課程對象：
各部門經(jīng)理、主管、各級中層管理人員、新提拔的、從專業(yè)人才轉(zhuǎn)型到管理的、晉升
到中層管理以及其它預(yù)備管理人員。
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← 課程大綱：

1 角色轉(zhuǎn)換脈—原則劍

特點：砥柱中流、擎天柱石。作為一個卓有成效的管理者，你一定要了解一些基本的
管理原則，把其作為自己日常管理的行為指導(dǎo)，這是砥柱。同時，你還要找準(zhǔn)自己的角
色定位，實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，這是基石。
一、管理與領(lǐng)導(dǎo)
中西方對管理的一些見解與爭論
二、管理的定義
三、管理的六大原則
1. 關(guān)注結(jié)果
2. 為整體做貢獻(xiàn)
3. 聚焦關(guān)鍵
4. 利用優(yōu)勢
5. 信任
6. 正面思考
四、角色認(rèn)知
1. 作為下屬的管理者
視頻案例解析：超越期望、關(guān)注細(xì)節(jié)、將服從進行到底
? 下屬干部常犯的錯誤
? 名譽代表
? 只代表個人意見
? 角色錯位
2. 作為同事的管理者
? 同事之間最常見的做法
? 同事就是我的內(nèi)部客戶
案例解析：服務(wù)是一種態(tài)度，也是一種技巧
3. 作為上司的管理者
? 常見的角色誤區(qū)
? 業(yè)務(wù)員
? 教父
? 官僚思想
? 上司的角色回歸
? 構(gòu)建做為上司的影響力
頭腦風(fēng)暴：通過華夏幸福某地產(chǎn)項目工程部經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換案例對我們有什么
啟發(fā)，老師就此問題進行引導(dǎo)和延伸探討。



2 團隊發(fā)展脈—驅(qū)動劍

特點：大開大闔，披荊斬棘。領(lǐng)導(dǎo)團隊的過程就像醫(yī)生看病人的過程一樣，先診斷，
后開方。本章將談到了如何診斷團隊的發(fā)展階段，根據(jù)團隊發(fā)展的不同階段，可以采取
適宜的管理方式。你需要克服諸多困難，披荊斬棘，驅(qū)動你的團隊走向高產(chǎn)階段。
前言、團隊再認(rèn)識
1、企業(yè)中的常見破壞團隊的行為
2、團隊建設(shè)的一些致命傷
視頻案例：漢武大帝之寶刀傷手-看團隊中破壞性最大的人
3、高績效團隊的特征
亂燉西游：戲說西游解析團隊的角色互補
4、西點軍規(guī)關(guān)于團隊的篇章
互動環(huán)節(jié)：從足球場看高績效團隊的特征
1. 成立期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：溶入
2. 關(guān)鍵任務(wù)：
? 彼此認(rèn)識
? 勾勒愿景、確定目標(biāo)、明確規(guī)則、達(dá)成共識
案例分析：請就如下六項團隊成立的啟動工作進行排序。
視頻案例：卡特教練的團隊啟動會有那些優(yōu)點和不足？
2. 動蕩期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：解決沖突
2. 關(guān)鍵任務(wù)：
? 安撫人心
? 員工參與
3. 動蕩階段的沖突處理
視頻案例：卡特教練的團隊在動蕩期的處理方式。
案例分享：萬科客服中心王總在動蕩期的員工關(guān)系處理。
3. 穩(wěn)定期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：合作
2. 關(guān)鍵任務(wù)
? 調(diào)整不合理的規(guī)則
? 形成團隊文化、制度、習(xí)慣
案例分析：從萬科和龍湖看制度化建設(shè)的重要性
四、高產(chǎn)期的團隊領(lǐng)導(dǎo)
1. 主題：成績
2. 關(guān)鍵任務(wù)
? 慶祝成功
? 變革或挑戰(zhàn)更大目標(biāo)
案例分析：卡特教練的高產(chǎn)期狀態(tài)。



3 情景領(lǐng)導(dǎo)脈—變幻劍

特點：忽來忽去，權(quán)變精微。情景領(lǐng)導(dǎo)以工作行為與關(guān)系行為互為縱橫軸而導(dǎo)出了一
套領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的理論。本章的理念是領(lǐng)導(dǎo)者對跟隨者的任何領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格皆根據(jù)跟隨者
的行為表現(xiàn)而定，而非根據(jù)對方的思維作猜測或根據(jù)傳言下定論。總之，對方的行為才
是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格施行的根據(jù)。
一、認(rèn)識領(lǐng)導(dǎo)
1. 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
2. 道格拉斯理論
3. X 理論和 Y理論
4. 早期的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-民主與獨裁
5. 兩種風(fēng)格的人物代表
互動環(huán)節(jié)：請根據(jù)自己的經(jīng)驗，列出民主或獨裁的領(lǐng)導(dǎo)在實施管理時的行為
二、領(lǐng)導(dǎo)與影響
領(lǐng)導(dǎo)者擁有以下五種權(quán)力：
法定權(quán)力、強制權(quán)力、獎賞權(quán)力、專家權(quán)力、典范權(quán)力
視頻案例解析：康熙大帝-周培公獲取領(lǐng)導(dǎo)力的過程
三、情景領(lǐng)導(dǎo)
1、團隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種行為
? 工作行為
? 關(guān)系行為
2、被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度
?
R1：下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作
又不能被信任。
?
R2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積極性，
但目前尚缺乏足夠的技能。
? R3：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作
? R4：下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。
案例：請列出李明所表現(xiàn)的能力和意原表現(xiàn)
3. 領(lǐng)導(dǎo)者的行為與風(fēng)格
? R1——命令（高任務(wù)低關(guān)系）
? R2——教練（高任務(wù)高關(guān)系）
? R3——參與（低任務(wù)高關(guān)系）
? R4——授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）
情景演練：學(xué)員角色扮演，實演四種領(lǐng)導(dǎo)方式的溝通要點
思考題: 領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中如果用錯了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對部屬有何影響？


4 人性激勵脈—激發(fā)劍

特點：功理深厚，依需出式。?激勵,是團隊管理者必備的能力。作為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)
人,如果懂得了解并挖掘員工需求，然后依需采取適宜的激勵手段,你的團隊士氣就會上
來。否則,你的團隊很快就會垮下去。
1. 激勵原理
2. 員工激勵系統(tǒng)
1、內(nèi)部因素（如報酬、提升、表揚等）
2、外部因素（如個人利益、目標(biāo)、愿望、成就、信念等）
3. 員工激勵理論及應(yīng)用
1、馬斯洛的需要層次理論及應(yīng)用
? 如何掌握員工需求
? Maslow 理論的各個層次在管理上的運用
思考題：各種激勵行為的認(rèn)知測試
2. 雙因素理論及應(yīng)用
3. 期望理論及應(yīng)用
2. 公平理論及應(yīng)用
3. 強化理論及應(yīng)用
? 小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。
? 及時反饋。
4. 有效激勵的十種手段
頭腦風(fēng)暴：學(xué)員分享職業(yè)生涯中成功激勵他人的成功案例
案例總結(jié)：地產(chǎn)行業(yè)常用的激勵方法



5 時間整理脈—四象劍

特點：拙滯古樸，易行有效。李嘉誠先生說，要做一個成功的管理者，首先要進行自
我管理。自我管理是培養(yǎng)理性的基礎(chǔ)，是人們把知識轉(zhuǎn)變成能力的催化劑，而自我管理
的起點就是時間管理，時間管理雖簡單，卻很重要。
一、你的時間到那里去了
案例背景：忙碌的李明和王總的電梯對話
二、認(rèn)識時間黑洞
案例解析：李明的時間統(tǒng)計結(jié)果
1. 避開黑洞的策略
2. 尋找黑洞-填寫一周的時間日志
3. 提高時間效率的方法
4. 李明的每日時間段規(guī)劃
三、傳說中的四象限法則
第一象限文化
第二象限不緊急但非常重要
第三象限可以簡單比喻為美國西部牛仔現(xiàn)象
第四象限文化
四、李明應(yīng)用四象限時間管理法的四步
第一步、改造你的任務(wù)清單(李明的原任務(wù)清單）
第二步、把工作任務(wù)放入四個象限
第三步、應(yīng)用”猴子法則”走出第三象限
第四步、進行第二象限工作
互動環(huán)節(jié)：星期一，李強是一家地產(chǎn)公司的市場經(jīng)理，手下有四個銷售組長，
共計三十多位銷售人員，同時還有兩位內(nèi)務(wù)，負(fù)責(zé)部門一般事物；早上剛上班
，發(fā)現(xiàn)有一堆的事情等他處理，這些事包括以下十個方面：----
請分析判斷改造以上任務(wù)清單
五、第二象限事務(wù)的目標(biāo)分解與任務(wù)描述
六、今日待辦與日程表


← 目標(biāo)達(dá)成脈—執(zhí)行劍

特點：石破天驚，風(fēng)雨大至。卓越的管理者一定會通過設(shè)定愿景、明確目標(biāo)，督促執(zhí)
行等手段達(dá)成目標(biāo)。在此過程中，你將遇到各種敵人，如日常事物的壓力、員工行為習(xí)
慣的轉(zhuǎn)變等。本章的高效執(zhí)行四原則，將提供一個完善的目標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)，助你克敵于風(fēng)
雨之中。

1. 原則一、制定最重要的目標(biāo)
1、對好點子說“不”
2、確定你最重要的目標(biāo)
? 來自于日常事務(wù)之內(nèi)的
? 來自于日常事務(wù)之外的
3、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系
4、實施步驟
? 第一步：考慮各種可能
? 第二步：按影響力排序
? 第三步：測試最棒的幾個想法
? 第四步：定義最重要目標(biāo)
案例解析：看中重地產(chǎn)如何聚集最重要的目標(biāo)
2. 原則二、關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)及計劃
1、最重要目標(biāo)產(chǎn)出源在哪里？
2、滯后性指標(biāo)和引領(lǐng)性指標(biāo)
3、如何找到引領(lǐng)性指標(biāo)
4、如何跟蹤引領(lǐng)性指標(biāo)的數(shù)據(jù)
案例解析：李明團隊的引領(lǐng)性指標(biāo)跟蹤
5. 實施步驟
? 第一步：考慮各種可能
? 第二步：按影響力排序
? 第三步：測試幾個最好的注意
? 第四步：定義引領(lǐng)性指標(biāo)
案例解析：中重地產(chǎn)集團的引領(lǐng)性指標(biāo)分解
3. 原則三、建立激勵性計分表
1、教練型記分表與選手型記分表
2、記分表就是一個目標(biāo)視覺化的過程
3、運用計分表
? 第一步：選定主題
趨勢線、速度表、柱狀圖、現(xiàn)場圖
? 第二步：設(shè)計計分表
? 第三步：建立記分表
? 第四步：保持更新
案例解析：聯(lián)智地產(chǎn)集團活動團隊記分表建立過程
4. 原則四、建立規(guī)律問責(zé)機制
1、最重要的目標(biāo)會議兩原則
? 最重要的目標(biāo)會議應(yīng)該在每周的同一天的同一時間召開。
? 永遠(yuǎn)不要把日常事務(wù)帶到最重要的目標(biāo)會議中來。
2、最重要的目標(biāo)會議的內(nèi)容
? 問責(zé)：匯報計劃完成情況
? 回顧記分表：尋找成功和不足
? 計劃：清除障礙，做出新計劃
案例解析：中重地產(chǎn)集團的例會問責(zé)過程


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