企業(yè)管理的成敗甚至取決于我們對(duì)任何一個(gè)細(xì)節(jié)的嚴(yán)格“把關(guān)”：如何層層篩選每一個(gè)進(jìn)來的員工，考察他們的價(jià)值觀；如何讓他們積極地接受企業(yè)價(jià)值觀的同化……本文向我們展示了這樣一個(gè)理念：?jiǎn)T工的滿意度將是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵要素之一。

一個(gè)企業(yè)有四種管理者

當(dāng)年我在通用電氣做我的研究主題時(shí)，在通用電氣公司的年報(bào)里，CEO杰克.韋爾奇以我的主題研究模式對(duì)通用電氣的管理層做了精辟分析。

當(dāng)我們?cè)u(píng)估各項(xiàng)工作計(jì)劃完成情況的時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原先在制定計(jì)劃時(shí)所設(shè)想的都沒有實(shí)現(xiàn)。問題就在于我們的部分管理人員不情愿也不能做到擯棄獨(dú)裁式的管理方式，更不認(rèn)同我們正在推行的發(fā)展理念。于是，我們總結(jié)出了公司內(nèi)部的幾種管理風(fēng)格，或者說“類型”，并分析它們是如何促進(jìn)或阻礙公司整體理念發(fā)展的。

類型一——滿意牛：他們不僅對(duì)工作盡職盡責(zé)，還支持和促進(jìn)通用電氣“小公司管理模式”的宗旨。“滿意牛”的發(fā)展軌跡是“向前而不是向上的”。因此，他們將成為通用電氣高級(jí)管理層的領(lǐng)軍人物。

類型二——產(chǎn)奶慢、愛踢人、又挑食的牛：他們疏于職守，也不認(rèn)同公司的發(fā)展理念。這兩點(diǎn)決定了他們很快會(huì)被通用電氣解雇。

類型三——沖出柵欄的探索牛：他們認(rèn)同公司的理念，但有時(shí)不能很好地完成工作。我們鼓勵(lì)這樣的員工，讓他們?cè)诠ぷ髦写笳谷_，同時(shí)也的確給了他們這樣的機(jī)會(huì)。

類型四——老板牛：此種管理方式可以帶來一些立竿見影的效果，因此一直沒有對(duì)它采取任何行動(dòng)。但事實(shí)上，這種管理方法不符公司的理念。

能否做出開除第四種管理者的決定，是衡量公司管理水平的“分水嶺”。因?yàn)檫@是對(duì)我們言行一致的真正考驗(yàn)，只有這樣才能讓公司的員工不受層層官僚和職能機(jī)構(gòu)的束縛，大聲講出自己的想法，從而在一個(gè)積極向上、資源共享的環(huán)境中工作。

在我們研究的公司中，不止一家發(fā)生下列情況：很多管理者的努力因?yàn)橐粌蓚€(gè)“老板牛”類型管理者而大打折扣。但又沒有人有勇氣對(duì)他們采取措施。我們研究的結(jié)論是，雇用那些真心實(shí)意愿為企業(yè)工作的盡職盡責(zé)的員工，然后放手讓他們獨(dú)立完成工作。同時(shí)，讓“老板牛”型的管理者改換一種新的管理方式，否則就只有請(qǐng)他們換一份工作了。這可能會(huì)在短期內(nèi)給公司帶來一些損失，但必須這樣做。

對(duì)自己的滿意度負(fù)責(zé)

成功的公司都有一套非常嚴(yán)格的招聘程序。例如，惠普的候選人要經(jīng)歷8次或者更多次的面試。林肯電氣公司（Lincoln Electric）是Cleveland一家有著悠久歷史的發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠家。所有新人，必須經(jīng)過所有副總裁和他的未來上級(jí)的面試以及全票通過，才可以成為公司的一員。里克和戴安娜.厄恩斯特經(jīng)營了一家最大、最成功的Alpha制圖公司，他們則走得更遠(yuǎn)。在一系列的嚴(yán)格選拔過程之后，他們會(huì)付給每個(gè)可能雇用的人每天100美元，讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中工作，這樣可以讓雙方加深了解，然后做出明智的選擇。

測(cè)量一個(gè)人在公司中是否滿意和具有高效的能力，應(yīng)該看看他是否可以與周圍的規(guī)章制度相協(xié)調(diào)。任何一個(gè)企業(yè)都有一些東西是極為神圣的，是長(zhǎng)期存在的。改變它們并不是我們討論的范圍。調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)于那些本性上與公司格格不入的人，想要改變他們是無用的。那些無法接受企業(yè)價(jià)值觀的員工，在這里注定是沒有出路的。

滿意度和公司的同化

所以，我們一直倡導(dǎo)的是，企業(yè)應(yīng)該雇用那些適合而且可以被企業(yè)文化同化的人。但是你或許認(rèn)為企業(yè)會(huì)有些問題，至少在你的眼里，強(qiáng)加了不適當(dāng)?shù)耐?。同化的要求?shí)際上是一把雙刃劍，當(dāng)企業(yè)要求人們適應(yīng)周圍那種專斷的或相應(yīng)的環(huán)境時(shí)，一些具有較高績(jī)效但無法適應(yīng)相應(yīng)模式的人就會(huì)流失。

許多杰出企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，很多人不能滿足在卓越公司取得成功的基本要求，并不是他們不能工作，而是他們?cè)谀抢锕ぷ鞑婚_心、低效或者難以取得成功。這些公司優(yōu)于其他公司的地方在于，它們正在采取行動(dòng)。它們的同化標(biāo)準(zhǔn)完全是商業(yè)導(dǎo)向的，是深思熟慮和理性的，而不是將便利、愛好、約定俗成的傳統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)包括進(jìn)去。

可以肯定的是，每個(gè)企業(yè)都需要某種程度上的同化。但是你必須要準(zhǔn)確把握企業(yè)取得成功的真正要求是什么，而且要將這些要求大聲地、清楚地、問心無愧地傳遞給所有花費(fèi)時(shí)間和真心希望在這里工作的人們。正如羅斯福.托馬斯指出的：“企業(yè)總是有同化的需要，員工們總需要向著企業(yè)的某一面旗去敬禮。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是讓員工們清楚地知道，應(yīng)該向哪面旗幟去敬禮。”（比爾.凱特利特）

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