在品牌大行其道的今天，集團(tuán)公司管控如果不能與時俱進(jìn)地順應(yīng)時代的要求，是注定missionimpossible（無法完成的使命）。


如果集團(tuán)公司能夠具備品牌管控的意識和能力，主動積極地對集團(tuán)下屬企業(yè)的品牌施加強(qiáng)大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水。下屬企業(yè)即便是一只飄忽不定的風(fēng)箏，品牌管控也就是那根不可須臾離開的長線。反過來，集團(tuán)公司如果忽視或者說沒有能力對下屬企業(yè)實現(xiàn)品牌管控的話，則集團(tuán)母子管控效果大大降低。

下面，我們從品牌管控的組織、品牌組織的管控模式、品牌組合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略品牌合并、集團(tuán)公司品牌等方面對品牌管控進(jìn)行詳細(xì)分析。

（一）品牌管控的組織

從管控的觀點來講，只有集團(tuán)品牌管理部門才能負(fù)責(zé)總體的品牌管控使命，集團(tuán)品牌管理部門主要履行三大職責(zé)：首先是品牌組合的管控。主要內(nèi)容包括：決定品牌組合管控的模式；制定品牌組合戰(zhàn)略以及進(jìn)行戰(zhàn)略品牌合并。其次是集團(tuán)公司品牌的管理。主要內(nèi)容包括：制定公司品牌戰(zhàn)略以及明確集團(tuán)公司品牌和下屬企業(yè)品牌之間的關(guān)系。最后是對SBU品牌的管控。主要內(nèi)容包括：管控下屬企業(yè)品牌的核心識別；管控下屬企業(yè)品牌的戰(zhàn)略性傳播以及評估下屬企業(yè)品牌的品牌資產(chǎn)。

（二）品牌組合的管控模式

確定品牌組合管控需要借助品牌關(guān)系譜這個工具。品牌關(guān)系譜反映了在品牌組合戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中以及最終在顧客或者相關(guān)利益群體的頭腦中品牌被分離的程度，品牌關(guān)系譜包含4個基本關(guān)系和9個次級關(guān)系的連續(xù)體，每一種關(guān)系都意味著不同程度的品牌管控力度。

品牌關(guān)系譜決定了品牌管控的強(qiáng)度，從而產(chǎn)生了4種基本的品牌組合管控模式，可供集團(tuán)公司采用：

首先是單一品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度最大的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)全面的品牌管控。因為所有的業(yè)務(wù)單元都共用一個品牌（這個品牌甚至可以是集團(tuán)公司品牌），品牌資產(chǎn)是完整意義上的共享，品牌識別也是全面意義上的傳承，而業(yè)務(wù)單元不存在獨(dú)立的品牌資產(chǎn)和品牌識別，因而對品牌以及品牌戰(zhàn)略沒有任何的控制力。

其次是主副品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度較大的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)關(guān)鍵的品牌管控。因為所有的業(yè)務(wù)單元在保留自己副品牌的基礎(chǔ)上都共用一個主品牌，主品牌有著最大的品牌資產(chǎn)和創(chuàng)造主要的驅(qū)動作用，擁有舉足輕重的地位，而業(yè)務(wù)單位所保留的副品牌只能起到輔助的作用，其品牌資產(chǎn)相當(dāng)之有限，品牌識別也只有小范圍的能動性。

再次是背書品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度較小的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)輕度的品牌管控。因為所有的業(yè)務(wù)單元都有自己的品牌，擁有自己的品牌資產(chǎn)和品牌識別，都作為主品牌發(fā)揮主要的驅(qū)動作用，集團(tuán)公司僅僅只是背書品牌，背書品牌僅限于提供信譽(yù)和保證，其品牌資產(chǎn)比較弱勢，品牌識別也比較簡單。

最后是多品牌管控模式，這是管控強(qiáng)度最小的一種模式，意味著集團(tuán)公司對下屬企業(yè)微弱的品牌管控。因為所有的業(yè)務(wù)單元都有自己獨(dú)立的品牌，這些獨(dú)立的品牌擁有自己的品牌資產(chǎn)和品牌識別，不與集團(tuán)公司品牌發(fā)生關(guān)聯(lián)，集團(tuán)公司品牌甚至完全退居幕后，不為人知不為人見，可能不具備任何品牌價值。

（三）品牌組合戰(zhàn)略

品牌組合戰(zhàn)略是指提供一套系統(tǒng)的方法，用以審查現(xiàn)有的品牌組合，發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)一步分析和解決在管控和發(fā)展方面存在的問題。

品牌組合戰(zhàn)略具體規(guī)定了品牌的作用、各品牌之間的關(guān)系，以及不同的產(chǎn)品市場環(huán)境，從而相機(jī)安排管控的需要。

品牌組合戰(zhàn)略有5條原則：建立強(qiáng)勢品牌的原則；配置品牌資產(chǎn)的原則；建立協(xié)調(diào)的原則；平衡品牌資產(chǎn)的原則和指導(dǎo)未來發(fā)展模式的原則。

（四）戰(zhàn)略品牌合并

為了集團(tuán)公司管控，同時也為了更好的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)可以采取戰(zhàn)略品牌合并的方式，通過撤銷下屬企業(yè)的品牌或者改變其品牌地位，減少品牌的數(shù)量和改變品牌排列的優(yōu)先序列。

由于戰(zhàn)略品牌合并涉及到對下屬企業(yè)所情結(jié)的品牌動手術(shù)，還是摘除心臟的特級大手術(shù)，在立竿見影的同時當(dāng)然也會面臨極大的手術(shù)困難，所以發(fā)展出一套全面客觀的流程來進(jìn)行是極為必要的。

戰(zhàn)略品牌合并流程主要有六個步驟：

第一步是識別品牌系列，要求全面地識別所有的品牌組合，并從中甄別那些存在管控問題的品牌系列，以及存在發(fā)展問題的品牌系列，這就構(gòu)成了戰(zhàn)略品牌合并的對象名單。

第二步是建立品牌評價指標(biāo)，要確定品牌的優(yōu)先序列就需要建立評價指標(biāo)，這些評價指標(biāo)必須結(jié)構(gòu)化和具備可量度性，一般而言有4個指標(biāo)：品牌資產(chǎn)評價指標(biāo)、業(yè)務(wù)優(yōu)勢評價指標(biāo)，戰(zhàn)略匹配評價指標(biāo)，品牌轉(zhuǎn)換評價指標(biāo)。

第三步是品牌評價，通過上面4個指標(biāo)對品牌系列的對象進(jìn)行加權(quán)記分，在記分過程中要注意單純的整體得分是不夠的，如果不能滿足在關(guān)鍵指標(biāo)上的最低要求就要采取“一票否決”的突然死亡。

第四步是品牌優(yōu)先序列，通過品牌評價可以對品牌進(jìn)行優(yōu)先序列的歸類，需要得到重點管理和積極發(fā)展的品牌進(jìn)入戰(zhàn)略性品牌、銀彈品牌、側(cè)翼品牌和現(xiàn)金牛品牌的序列，剩下的品牌或者撤銷品牌、或者合并品牌、或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)品牌、或者價值管理品牌、或者引起關(guān)注品牌。

第五步是制定新的品牌組合戰(zhàn)略，根據(jù)品牌優(yōu)先序列重新安排品牌體系、品牌地位、品牌角色、品牌體系結(jié)構(gòu)以及品牌圖形，這里面需要一些備選方案以及持續(xù)優(yōu)化的過程。

第六步是實施戰(zhàn)略組合合并，這意味著從現(xiàn)有品牌組合向目標(biāo)品牌組合過渡，過渡有兩種方式：一步到位突然實現(xiàn)；分步到位循序漸進(jìn)。

（五）集團(tuán)公司品牌

在品牌組合戰(zhàn)略中，集團(tuán)企業(yè)的公司品牌常常是一個為常人視野所忽視的寶貴資源，很多集團(tuán)企業(yè)并沒有鄭重其事地認(rèn)識到公司品牌的存在以及合理利用所可能帶來的豐厚收益。

事實上，很多集團(tuán)公司管控問題就源自于集團(tuán)企業(yè)缺乏強(qiáng)大的公司品牌?？梢栽O(shè)想，在業(yè)務(wù)單位的品牌遠(yuǎn)超過集團(tuán)公司品牌的時候，當(dāng)業(yè)務(wù)單位的品牌不需要集團(tuán)公司品牌幫助也能茁壯成長的情況下，業(yè)務(wù)單位會用哪只眼睛看集團(tuán)公司？眼神里面肯定充滿輕蔑和抗拒，你憑什么來領(lǐng)導(dǎo)我？反過來，如果集團(tuán)公司品牌極其強(qiáng)大，業(yè)務(wù)單位的品牌必須在其卵翼下才能生存發(fā)展，業(yè)務(wù)單位審時度勢就會變得很溫順，有奶才是娘嘛！很多集團(tuán)公司管控問題會突然消失、自然解決。

與此同時，集團(tuán)公司在品牌管控中，還應(yīng)在品牌管控能力體系建設(shè)、品牌建設(shè)管控與協(xié)同管理、品牌管控模式變革管理、品牌管控環(huán)境建設(shè)等方面發(fā)揮集團(tuán)公司的管控職能，將集團(tuán)體系內(nèi)所有品牌建設(shè)為集團(tuán)公司品牌建設(shè)所用的同時，通過積極進(jìn)行集團(tuán)管控能力建設(shè)、品牌協(xié)同管理、變革管理、管控環(huán)境建設(shè)，為集團(tuán)體系所有品牌建設(shè)提供支撐，積極拓展集團(tuán)體系內(nèi)品牌的生命力。

GE是公認(rèn)最為多元化、管控難度最大，同時管控成效最著的集團(tuán)企業(yè)，GE就相當(dāng)擅長于通過公司品牌戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)集團(tuán)公司管控。

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