“‘思考’和‘沉思’這兩個(gè)概念，似乎并不容易使人聯(lián)想到管理者。當(dāng)然，每位管理者需要不斷思考，但一般而言，人們希望他們迅速完成思考，以便做出決策并貫徹執(zhí)行。事實(shí)上，高效的管理要求兩者兼?zhèn)洌杭饶軌蛑苊艿厮伎己涂创龁栴}，又能夠果斷地做出決定并付諸實(shí)踐。”這段話是管理大師德魯克為赫爾曼·西蒙的這本《思考力》作為的推薦序的開篇語。

思考（Think）對于管理的重要性是不言而喻——IBM公司的創(chuàng)始人在公司的每個(gè)角落都樹著個(gè)＂思考＂的標(biāo)牌；從《思考力》的中文譯名，也可以看到多數(shù)人都傾向于認(rèn)為“思考是一種力量”。但管理者到底要思考些什么？簡單的回答是，什么都要思考。無論是人力資源、競爭優(yōu)勢、企業(yè)文化、客戶服務(wù)，還是核心競爭力。企業(yè)組織是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，“這個(gè)大桶的每一塊板”都不能太短。(“木桶理論”的比喻其實(shí)并不準(zhǔn)確，太機(jī)械了。)那么，在這些因素中，有沒有更重要的因素呢？赫爾曼的《思考力》談了企業(yè)的很多方面，如知識管理、創(chuàng)新、電子商務(wù)、顧客定位、執(zhí)行力等。而我認(rèn)為，對“思考”而言，可以“抽象”出三項(xiàng)最需要思考的因素：價(jià)值觀、（知識）創(chuàng)新、和戰(zhàn)略。需要強(qiáng)調(diào)的是，管理是一門實(shí)踐的知識。我所理解的思考就是在實(shí)踐中的思考——邊實(shí)踐邊思考，以實(shí)踐促思考；而“思考是為了行動(dòng)”。

（另一方面，與此相關(guān)，企業(yè)最重要的兩件事情，按照德魯克的觀點(diǎn)是：一、創(chuàng)造客戶；二、創(chuàng)新。德魯克的兩個(gè)要素中，“創(chuàng)新”在上面的三個(gè)最需要思考的因素中，我也將它列在第二位；而德魯克的“創(chuàng)造客戶”，開個(gè)玩笑，這是無須思考也必須知道的——沒有客戶，企業(yè)根本無法生存。就象不需要和創(chuàng)業(yè)者談＂執(zhí)行力＂一樣，沒有執(zhí)行力，企業(yè)也根本無法生存。）

1、價(jià)值觀第一。我常說一句話，“所有的成功，都是價(jià)值觀的成功”。價(jià)值觀就是“你想要什么”。馬云也說過類似的一句話，就是“這個(gè)世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。（這不是管理問題，而是 “元管理”的問題，也就是哲學(xué)問題。）如果從“元管理”的因果關(guān)系上說，價(jià)值觀往往是企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀。順便說一下，和價(jià)值觀極其類似的另一個(gè)關(guān)鍵詞是 “使命感”——這是一種為了目標(biāo)和價(jià)值觀可以“獻(xiàn)身”的勇氣和決心，不只是“思考力”的問題。成就大事業(yè)者，往往既要有“成功的”價(jià)值觀，也要有“使命感”。

赫爾曼在書中所討論的價(jià)值觀是“滿足股東價(jià)值”。這個(gè)概念是由AlfredRappaport在1986年提出的。他建議，將追求股東(shareholder)價(jià)值最大化作為企業(yè)經(jīng)營的最高目標(biāo)。后來的企業(yè)實(shí)踐，讓人們走得更遠(yuǎn)，現(xiàn)在廣泛的共識是，“讓所有利益相關(guān)者(stakeholder)的價(jià)值都最大化。”所謂“利益相關(guān)者”，更廣泛地包括了 “股東、經(jīng)理人、員工、客戶、合作伙伴”等等，在企業(yè)價(jià)值鏈上的所有相關(guān)者。“所有利益相關(guān)者價(jià)值最大化”，基本上是一個(gè)悖論。因?yàn)樵谀硞€(gè)短期、或某個(gè)局部，利益相關(guān)者之間是需要博弈的，不可能都實(shí)現(xiàn)“利益最大化”。這還是一個(gè)“實(shí)踐”問題，需要平衡。

那么，企業(yè)的價(jià)值觀如何向每一位員工傳達(dá)，并使之成為每個(gè)人的價(jià)值觀呢？赫爾曼認(rèn)為，“這是演變，不是革命”。對于經(jīng)濟(jì)生活來說，演變比革命要典型得多。在“革命的空話”后面隱藏著什么呢？前面是時(shí)髦用語，后面才是解決問題的方案。另一位企業(yè)管理方面的思想家Theodore.Levitt也認(rèn)為，“要獲得成功，主要是靠認(rèn)準(zhǔn)正確的事情，并且每天積累一些不值得慶幸的小進(jìn)步。”這是很好的管理行為。

2、有知識，才有創(chuàng)新。我這么寫的目的是想表達(dá)一個(gè)觀念，“所有的創(chuàng)新都是知識的創(chuàng)新，創(chuàng)新就是創(chuàng)造知識”。（赫爾曼不如我研究的深入，他沒有達(dá)到這樣的結(jié)論）。無論是技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、或制度創(chuàng)新，歸根結(jié)底就是“知識的創(chuàng)新”。我同著名的管理大師查爾斯·漢迪對話時(shí)，也表達(dá)過類似的觀點(diǎn)。中國企業(yè)目前的創(chuàng)新能力非常強(qiáng)，我們并不需要、也不可能完全照搬西方的管理思想，中國經(jīng)濟(jì)的成功，無論在物質(zhì)上還是在精神，使得中國企業(yè)已經(jīng)開始初步具備“學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力”了。

既然是書評，那我們“就書論書”地“評論”：赫爾曼在“知識論”相關(guān)問題的認(rèn)識，并不深入。而不理解“什么是知識”，我認(rèn)為就無法真正理解“什么是創(chuàng)新”。按照著名的知識論研究者博伊索特（《知識資本》）的分類標(biāo)準(zhǔn)，知識包括“技術(shù)知識和制度知識”，因此，創(chuàng)新就是無論在產(chǎn)品、制度、服務(wù)方式或組織上，企業(yè)以一種新的知識在創(chuàng)造。二戰(zhàn)時(shí)期的英國首相邱吉爾曾說過，“未來的財(cái)富屬于有智慧的人”。未來學(xué)家托夫勒，也在區(qū)分了“武力、金錢、和知識”三種權(quán)力來源之后，明確指示出，知識才是未來最具優(yōu)勢的王牌。在現(xiàn)代的企業(yè)戰(zhàn)爭中，知識能力處于劣勢的一方毫無機(jī)會(huì)，無論他們投入多少兵力。(順便再糾正一點(diǎn)，赫爾曼只提及“Know-How”是知識；其實(shí)知識還有 “Know-Why”和“Know-What”。)

　　赫爾曼對“組織學(xué)習(xí)”的理解還是較為深入的。他正確地指出，“普通知識管理中很少有負(fù)面知識，但通常這方面的知識比正面知識更重要。我將這些從失敗、錯(cuò)誤還有虧本中獲得的知識稱為‘負(fù)面的知識’，而人們從失敗中從比成功中了解到更多規(guī)則……”學(xué)習(xí)，也還是一個(gè)實(shí)踐問題。著名的科學(xué)哲學(xué)家?guī)於鳎缭谏鲜兰o(jì)60 年代，就系統(tǒng)研究過科學(xué)發(fā)現(xiàn)的認(rèn)識論問題，他明確表示，“人們從錯(cuò)誤中比從無知中，更容易發(fā)現(xiàn)真理。”這可以簡單點(diǎn)理解為，“錯(cuò)誤”就在與真理的“相反的”那一面，而“無知”卻是提供不了認(rèn)知方向的。另一方面，人的行為決策不全是理性的；人類理性是非?？蓱z的，只認(rèn)知了非常小的一部分真理，“‘失敗’因此成為‘自負(fù)’最好的老師”(林永青語)。

　　3、關(guān)注戰(zhàn)略。“沒有人能夠預(yù)測最終結(jié)果，這個(gè)世界充滿著變化，這是東方人的視角。” 是的，在這個(gè)原因下，企業(yè)需要戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略就是朝向既定目標(biāo)，同時(shí)應(yīng)對變化的途徑或方法；戰(zhàn)略是非常具體的制度化知識。”（林永青語）。在管理學(xué)界，談及戰(zhàn)略，人們首先想到的是麥克爾·波特的戰(zhàn)略理論。波特的確在競爭戰(zhàn)略方面給出了很好的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析，但是波特的研究并未涉及“變化”。——“時(shí)間”是最有歷史屬性的，而波特的時(shí)代，比當(dāng)今的時(shí)代“安靜”得多。

　　赫爾曼的《思考力》提到了“變化”，但也沒有給出什么建設(shè)性的意見。也許，針對“變化”，人類的理性是不可能給出意見的。況且，“當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，已經(jīng)是天文級數(shù)的復(fù)雜性了！”(比爾·蓋茨語)。“極端的復(fù)雜性”和“極端的速度”已經(jīng)成為當(dāng)今時(shí)代，最重要的兩大商業(yè)環(huán)境特征。還有，中國人愛說“以不變應(yīng)萬變”，從哲學(xué)上講，無懈可擊，而從管理應(yīng)用上看，并沒有任何意義。相反地，馬克思所說的“具體問題，具體分析”更具實(shí)踐意義。《思考力》所強(qiáng)調(diào)的就是不斷深入的、具體的思考。而如何具體？如何分析？這就是“知識能力”的問題了。

　　談到戰(zhàn)略的要素，赫爾曼經(jīng)驗(yàn)性地提到以下這幾條。（赫氏是德國人，但他的研究方式更像美國式的經(jīng)驗(yàn)主義，而不是德國的思辨?zhèn)鹘y(tǒng)。）

　?、僦雷约合胍氖鞘裁?。這其實(shí)說的是價(jià)值觀，不再重復(fù)。

　?、谥雷约翰幌胍氖鞘裁础＿@說的是“專注”。波特也有同感，“戰(zhàn)略的核心，就是選擇出不需要做的部分。”專注的原因也很簡單，企業(yè)的時(shí)間有限，資源也有限。

　　③做一些新鮮嘗試。戰(zhàn)略總是和創(chuàng)新聯(lián)系在一起的。人們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，總在試圖證明戰(zhàn)略存在的合理性。（“看來追求價(jià)值觀，的確需要勇氣”。）而大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，“戰(zhàn)略既不可重復(fù)，也不可模仿。”只有創(chuàng)造力，才是戰(zhàn)略的原動(dòng)力。美國人說，“找出別人在做什么，然后和他們做得完全不同。”

　　④將外部機(jī)會(huì)和內(nèi)部競爭結(jié)合起來。這是赫爾曼認(rèn)為他對以往管理歷史的一個(gè)糾錯(cuò)。簡單地說，就是外部機(jī)會(huì)(競爭戰(zhàn)略、客戶滿意度、客戶關(guān)系管理等)與內(nèi)部競爭(經(jīng)驗(yàn)、核心競爭力、精準(zhǔn)管理、流程再造等)不能分割，也不能片面化。

　?、輬?jiān)持到底。米開朗基羅有句名言，“天才總是有忍耐力的”，我們可以將這句話改為，“戰(zhàn)略總是需要忍耐力的”。上面我們談過“戰(zhàn)略是與眾不同的”，很自然的邏輯結(jié)論就是，有價(jià)值的東西往往是困難的。

　?、迲?zhàn)略是包羅萬象的。我更愿意說戰(zhàn)略是“整體論”的——戰(zhàn)略不是長期和短期的對立，也不是高層和基層的對立，也不是集權(quán)和分權(quán)的對立?？藙诒热S茨在他的名作《戰(zhàn)爭論》中說，“要將戰(zhàn)略一詞放在一個(gè)實(shí)際的語境下去考查。”最后，戰(zhàn)略是與具體企業(yè)、具體員工的執(zhí)行力“強(qiáng)相關(guān)”的具體戰(zhàn)略，這應(yīng)當(dāng)是常識了。

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