05年6月,筆者作為公司營銷戰(zhàn)略調(diào)整的“探馬”，奉命組建駐外辦事處。經(jīng)過四個(gè)月的南征北戰(zhàn)，在完成三個(gè)辦事處的組建后，結(jié)束了當(dāng)“消防員”的日子，并正式離開了工作七年的市場策劃崗位，被任命為公司第四個(gè)駐外辦事處經(jīng)理。三個(gè)年頭過去了，在經(jīng)歷了公司大大小小不計(jì)其數(shù)的的變動(dòng)、調(diào)整。令人欣慰的是，我所帶領(lǐng)的那支隊(duì)伍除個(gè)別人在創(chuàng)立初期就被淘汰外，基本上都依然保持著高昂的斗志和工作激情，并在我回到市場部后，成為其各自所在辦事處的中堅(jiān)骨干力量。

　　在某種意義上，一個(gè)辦事處其實(shí)就是一個(gè)企業(yè)的縮影，企業(yè)的戰(zhàn)略方向、政策都是通過辦事處的具體執(zhí)行得以體現(xiàn)。對(duì)于“鞭長莫及”的駐外機(jī)構(gòu)，沒有符合辦事處實(shí)際情況需要的管理文化，對(duì)公司所有制度、政策的“生吞活剝”式執(zhí)行，往往結(jié)果適得其反。在嚴(yán)格遵守公司“紅線”的基礎(chǔ)上，有效設(shè)計(jì)和制訂符合本辦事處的管理方向、管理體系，激發(fā)每一個(gè)人員內(nèi)心與生俱來的激情與對(duì)成就感的盼望，使執(zhí)行從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，甚至比要求的做的更好-----才是真正的執(zhí)行文化、管理文化的精髓所在。

　　其一：管理者個(gè)人魅力——管人先管己的管理辯證法核心。在許多的管理類書籍中，都提到過這點(diǎn)，但似乎都放大到把管理者變的不識(shí)“人間煙火”，過于縹緲空洞。其實(shí)，對(duì)于管理者而言，個(gè)人魅力用兩句話就能體現(xiàn)——“正確的變通”為“權(quán)”，“身正無欲”則“威”，既有“權(quán)”亦有“威”，個(gè)人魅力則不顯自存。

　　1、 何為“正確的變通”？一個(gè)優(yōu)秀的基層隊(duì)伍管理者，應(yīng)該是一個(gè)能夠站在火柴盒上的“長袖善舞”者。任何企業(yè)的制度、政策是永遠(yuǎn)無法滿足任何市場的全部需求的，如同國家的稅法體系，如果認(rèn)“死理”的納稅，恐怕能夠生存的企業(yè)寥寥無幾，所以“合理避稅”即合理又合法，對(duì)企業(yè)的制度與政策的執(zhí)行力的理解同樣如此。當(dāng)然，企業(yè)制度、政策的無形中的那幾道“紅線”是不能觸及的——一是回款任務(wù)，這點(diǎn)無須解釋；二是費(fèi)用率及費(fèi)用的使用標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)生的真實(shí)性，這是一個(gè)從個(gè)人的品德問題上升到法律行為的過程。

　　變通沒有法則可循，關(guān)鍵在于管理者個(gè)人對(duì)市場的認(rèn)識(shí)、了解與把握的深度、廣度及個(gè)人能力的體現(xiàn)。學(xué)會(huì)變通的前提是對(duì)你所管理的區(qū)域市場的商業(yè)環(huán)境、競品動(dòng)態(tài)、自有資源有充分的認(rèn)識(shí)和理解，細(xì)節(jié)決定成敗，變通的效果來源于日常工作中對(duì)細(xì)節(jié)的掌握。

　　當(dāng)然，變通也講技巧，并非事事、時(shí)時(shí)都在變。首先，切忌把變通與“朝令夕改”同義詞，尤其是對(duì)新的決定不合個(gè)別市場的利益要求時(shí)，堅(jiān)持則是對(duì)大多數(shù)市場的負(fù)責(zé)；其次，變通有時(shí)也要在態(tài)度上拿捏分寸，人往往存在對(duì)輕松得到的不予以重視的的心理，有時(shí)侯給其一種艱難才爭取到的感覺，效果會(huì)更加理想。

　　2、 何為“身正無欲“？這點(diǎn)說來容易做起來難，人生下來就帶著欲望的，辯證來看，沒有欲望的人同樣沒有激情沒有動(dòng)力。這里所說的“欲”，準(zhǔn)確的說，其實(shí)是指貪念。筆者在國內(nèi)某大型制藥企業(yè)負(fù)責(zé)江蘇、廣東這些發(fā)達(dá)地區(qū)媒體廣告投放的時(shí)候，經(jīng)常有些人會(huì)千方百計(jì)的拋出些誘人的“餌”，如果稍有貪念，我可能早以與許多同事一樣，陷入萬劫不復(fù)深淵了。而作為一名基層管理者，可能不會(huì)有過多“大餌”，往往有些人為小利計(jì)較：如，安插親屬到好市場、虛報(bào)費(fèi)用，向下屬“吃、拿、要”等。而這些看來無傷大雅的“欲”，則令管理者成為下一級(jí)員工效仿的對(duì)象。

　　“身正無欲”首先忌諱“任人唯親”，國人處世多講私人感情，往往認(rèn)為把大市場、傳統(tǒng)意義上的“好”市場交給親近的人，會(huì)事半功倍。如果對(duì)方的確有能力，當(dāng)然皆大歡喜，否則適得其反、害人害己；其次，貪小往往失大，尤其是目前信息暢通的年代，現(xiàn)代人的自我保護(hù)意識(shí)和維權(quán)意識(shí)恐怕也是那些“貪官”該好好想想的了！　　

　　其二：從辯證的角度規(guī)范區(qū)域市場管理考核“制度化”過程。對(duì)于業(yè)績考核的制度化，與上述“變通”是對(duì)立的統(tǒng)一體。其對(duì)立面在于，業(yè)績考核制度必須是“書面化、公開化、長期化”，從而讓每一個(gè)人了解自己的使命與職責(zé)以及為此將得到的獎(jiǎng)勵(lì)或者處罰..從某種意義上來說,考核制度的落實(shí)是一種鋼性的原則,是”鐵腕”的表現(xiàn).具體而言,表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、書面化：制度必須是文字的形式，也就是通常說的“白紙黑字”，制訂制度應(yīng)充分關(guān)注文字的條理和結(jié)構(gòu)，盡量避免別字別意與描述上的漏洞百出；2、公開化：不但要讓所有的人都有知情權(quán)，更加重要的是制度出臺(tái)前后的兩個(gè)階段，要讓全體人員參與到制訂的過程和制度確定后的充分了解，使制度成為激勵(lì)的載體而非包袱；3、長期化：現(xiàn)在有許多企業(yè)在發(fā)展初期為了激勵(lì)大家，制定的政策非常誘人，這是正確的。但關(guān)鍵在于稍有業(yè)績后，政策轉(zhuǎn)變的力度過快，導(dǎo)致給員工以“鳥盡弓藏”的感覺。政策變數(shù)過大，不但會(huì)給企業(yè)內(nèi)部人心不穩(wěn)帶來影響，甚至在客戶心目中留下對(duì)企業(yè)信譽(yù)的疑問。因此，在沒有確定新的制度能帶來更好的激勵(lì)機(jī)制之前，制度上寧可重執(zhí)行而非變化。

　　但從辯證統(tǒng)一的角度出發(fā),“鐵腕”的制度并非一塊“鐵板”---僵化而不可以靈活的。好的政策和制度首先必須是“適合”的制度。所謂“適合”，筆者的理解是制度的制定前提是應(yīng)當(dāng)對(duì)所轄市場的大多數(shù)而言具有激勵(lì)促進(jìn)作用。對(duì)許多人而言，激勵(lì)促進(jìn)往往與“獎(jiǎng)勵(lì)”等同起來，其實(shí)不然。筆者在國內(nèi)一家近幾年發(fā)展迅猛的醫(yī)藥企業(yè)工作其間，主張倡導(dǎo)“高獎(jiǎng)高罰”，摒棄“只獎(jiǎng)不罰、只罰不獎(jiǎng)”的固有思維，提倡“基本任務(wù)的完成是保障、超額任務(wù)是目標(biāo)”只有完成目標(biāo)任務(wù)才能獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)的政策，從而最大限度的調(diào)動(dòng)了大家的積極性。

　　其次，作為區(qū)域市場的政策，不能與整個(gè)企業(yè)的綱要性制度完全等同。如果把企業(yè)制度比喻為國家“憲法”，辦事處制度則是“地方法規(guī)”，因此后者更強(qiáng)調(diào)具體性和可執(zhí)行程度。因此，制定更具可執(zhí)行性辦事處制度應(yīng)從以下幾方面考慮：1、相應(yīng)市場制訂相應(yīng)措施——如根據(jù)市場合理下達(dá)任務(wù)，根據(jù)任務(wù)分解制定獎(jiǎng)罰措施；2、任務(wù)與工作細(xì)則分解到月，以月為單位細(xì)分工作進(jìn)度與工作目標(biāo)，盡量在工作細(xì)節(jié)和基礎(chǔ)性任務(wù)上關(guān)注市場發(fā)展規(guī)律、過程與進(jìn)度，真正實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)與目標(biāo)的雙向發(fā)展，為市場的穩(wěn)定性奠定基礎(chǔ)；3、確保及目標(biāo)任務(wù)等數(shù)據(jù)化指標(biāo)的公眾參與性，通過大家對(duì)這些數(shù)據(jù)制定的討論決定，將被動(dòng)的任務(wù)分配變?yōu)橹鲃?dòng)性的大家參與，更有效的發(fā)揮大家的主觀能動(dòng)性。

　　俗話說：人無完人，制度也同樣如此，對(duì)于區(qū)域市場的制度更是這樣。在一定程度上，辦事處制度不一定非要盡善盡美，從辯證的角度正確處理問題其實(shí)更關(guān)鍵。在明確的數(shù)據(jù)化指標(biāo)方面，一經(jīng)明確認(rèn)可，就必須以“鐵”的手腕去貫徹落實(shí)，在對(duì)待非數(shù)據(jù)指標(biāo)，尤其是工作的方式、方法方面，應(yīng)以員工的主動(dòng)性為本——這就是我們常說的“最好的執(zhí)行來自于創(chuàng)造性的執(zhí)行”。

　　其三：人性管理的辯證關(guān)系——人本善與人本惡的中庸之道。企業(yè)的管理歸根結(jié)底就是人的管理，人的管理之根本就是對(duì)“人性”的管理，大到一個(gè)國家、小到一個(gè)家庭，“人性”管理無處不在。幾千年來，人類社會(huì)一直存在著“人本善”與“人本惡”的辯論，具體到人類社會(huì)實(shí)踐生活中，以“人本惡”為出發(fā)點(diǎn)的“歐美法系”及以“人本善”為出發(fā)點(diǎn)的“大陸法系”左右著人類社會(huì)的法制觀念；而營銷領(lǐng)域，從“用人不疑、疑人不用”到近年來盛行的“用人要疑、疑人要用”無不體現(xiàn)了世人對(duì)“人性”的反復(fù)甚至極端。筆者認(rèn)為，在實(shí)踐生活中，對(duì)“人性”的思考的極端化，往往令人蒙蔽而無法看清問題的本質(zhì)，對(duì)于“人性”的管理，中庸之道才是正確處理和解決問題之道。

　　1、 中庸之道的核心思想---人性無善惡、環(huán)境造就人：作為一名管理者，首先在思想上應(yīng)當(dāng)摒棄非“是”即“否”的主觀主義判斷，對(duì)一項(xiàng)工作而言，不同的人去操做所得出的結(jié)果取決于個(gè)人的思想與其所處的環(huán)境，而不能作為對(duì)一個(gè)人能力的最終評(píng)價(jià)甚至于作出“善、惡”論段。某國外大型企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)初期，舉辦招聘會(huì)，有三人最終入圍。外方老總親自出馬面試，出題為---將11個(gè)字母放入相對(duì)應(yīng)的10個(gè)格子中。最后，一格未添的被派去市場部，因其不拘一格；而將10個(gè)字母放入對(duì)應(yīng)10格的去了財(cái)物部，理由是處事嚴(yán)謹(jǐn)；最后那位將11個(gè)字母工整的放入10格者，因其墨守成規(guī)，則被排到倉庫保管員的崗位；最終三人均在各自的崗位上作出了突出業(yè)績。

　　我們在一線的實(shí)踐管理工作中，經(jīng)常會(huì)遇到類似與“聽話的做不好”、“做好的不聽話”的用人矛盾，矛盾的本質(zhì)根源在于管理者。管理者往往出于對(duì)“聽話者”的偏袒，在市場分配、資源政策分配上作出不合理的配置，不自覺的在管理環(huán)境上激化矛盾。

　　因此，善于營造良好的管理環(huán)境，用人之長為區(qū)域內(nèi)人員提供能夠發(fā)揮各人所長的環(huán)境和平臺(tái)，根據(jù)他人所長而非自己所好，對(duì)市場區(qū)域進(jìn)行合理的人員配置與資源分配“物盡其用、人盡其能”才是管理的根本核心所在。  

　　2、中庸之道的前提基礎(chǔ)---以規(guī)矩定方圓、由被動(dòng)而主動(dòng)：對(duì)于企業(yè)營銷層面而言，執(zhí)行力是永恒的主題，任何管理手段、政策、理念的中心都是為促進(jìn)執(zhí)行力而服務(wù)。筆者在上述中已多次提及“最好的執(zhí)行來自于創(chuàng)造性的執(zhí)行”這一理念。如何做到這一點(diǎn)呢？首先，要定好“規(guī)矩”---也就是管理制度，管理制度的出發(fā)點(diǎn)是為了約束行為，而不是為約束思想，這是定“規(guī)矩”的本質(zhì)所在。對(duì)于既成事實(shí)的“規(guī)矩”（制度），必須從管理行為上體現(xiàn)其權(quán)威性與不可觸及的“警戒線”，因而事前要大力的宣講與灌輸，使每個(gè)人從被動(dòng)的接受文字的約束到逐步在實(shí)際工作中變?yōu)橹鲃?dòng)的理解和接受。

　　其次，被管理者接受主動(dòng)管理的前提是管理者的被動(dòng)式管理。所謂被動(dòng)式管理，是指管理者對(duì)一項(xiàng)政策、制度的任何條款在任何人員存在疑問不解時(shí)，不管任何時(shí)候都必須一而再、再而三的灌輸至所有人對(duì)所有條款的徹底理解，細(xì)節(jié)決定成敗，那些未被理解的往往是造成失敗直接原因。

　　3、 中庸之道的過程法則---鐵腕柔情、二者兼容。2007年首賀歲大片“墨攻”講述的是春秋戰(zhàn)國時(shí)期，以“兼愛”思想著稱的墨子，在戰(zhàn)亂中“以愛而勝”的故事，也就在幾乎同一時(shí)代，另一思想大家韓非子則成為了“鐵權(quán)思想”——“法家”的代表者。站在前人的肩膀上，對(duì)于現(xiàn)代管理的啟迪是：“愛”與“法”的兼容并包，才是管理過程的有效法則。以筆者親身經(jīng)歷為例：數(shù)年前筆者在某企業(yè)一線工作，雖企業(yè)的管理處罰制度極其嚴(yán)格，但企業(yè)的人員流動(dòng)率一直為行內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)良。其實(shí)，該企業(yè)并沒有超出尋常的物資激勵(lì)，但其做法給員工極大的歸屬感---如員工生日送蛋糕、給員工家屬寄感謝信、年底例會(huì)老板到火車站迎接等等。這些今天看來并不起眼的手段，關(guān)鍵貴在多年來該企業(yè)不間斷的執(zhí)行。

　　“鐵腕”講的是對(duì)企業(yè)根本利益的維護(hù)，只有維護(hù)好企業(yè)的根本利益，企業(yè)的發(fā)展才能得到基本的保障，因此，必須有明確的“紅色警戒”對(duì)可能不利于企業(yè)的行為提出警視，而非“亡羊補(bǔ)牢”?！叭崆椤眲t是通過對(duì)員工的日常工作及生活給予人文的關(guān)懷，這些關(guān)懷并非用金錢及物資完全可以衡量的（雖然物質(zhì)的有時(shí)也是一種方式）。只有將上述兩點(diǎn)有機(jī)的溶合，才能真正的打動(dòng)員工“內(nèi)心世界”，使員工視企如家，把為他人打工的心態(tài)轉(zhuǎn)化成為自己工作的激情。

　　其四：市場管理的辯證觀——無為而無不為的管理手段。如果把“人性”管理看做是“對(duì)內(nèi)”的管理，是對(duì)“治家”的過程思考。那末，市場的管理則是“對(duì)外”的管理，確切的說，更是一種“博弈”，不是你在管理著他人，便是你被他人在管理著?！盁o為而無不為”是市場管理的一種新的境界，具體來說是指：有效的通過對(duì)企業(yè)產(chǎn)品、資源的充分利用與把握，并在做好競品情況的深入了解基礎(chǔ)上，挖掘?qū)ξ曳阶钣行У氖袌龉芾砟Ｊ剑辉诖蠹掖虻念^破血流的領(lǐng)域不作為，在“藍(lán)海市場”加大作為，從而加強(qiáng)對(duì)某一所長領(lǐng)域的控制力，成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者。因此,”無為而無不為”又可以稱之為”有所為而有所不為”,有些重點(diǎn)”為”,有些次要”為”.不論是大到全局市場，還是小到某一銷售終端，道理始終是相通的。

　　1、2/8法則---為“大”不為“小”：筆者在從事區(qū)域市場管理時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多一線人員的確十分努力，但業(yè)績卻不佳，而某些銷售人員卻能休閑工作兩不誤,且業(yè)績很好,前者勞心勞力卻未能得到相應(yīng)回報(bào),后者輕松自在收入頗豐.根源就出在方法上,前者往往是”撿芝麻丟西瓜”,而后者能夠真正抓住那些能夠產(chǎn)出80%業(yè)績的但比率僅占20%的主要渠道和銷售網(wǎng)絡(luò),將80%的資源、精力放在20%的網(wǎng)絡(luò)里，使投入產(chǎn)出比真正實(shí)現(xiàn)最大化。

　　對(duì)于這個(gè)“為”字，我認(rèn)為準(zhǔn)確的理解成“經(jīng)營”二字更貼切。對(duì)于實(shí)現(xiàn)銷售的主要來源，應(yīng)以“經(jīng)營”的指導(dǎo)思想出發(fā)。首先要“經(jīng)營”與業(yè)務(wù)相關(guān)的一切人員，上至該公司（終端）老板、下至營業(yè)人員，從情感上經(jīng)營、從物質(zhì)上經(jīng)營、從日常工作細(xì)節(jié)中經(jīng)營；其次，從共同的品牌發(fā)展上“經(jīng)營”，盡可能與其共同分享區(qū)域宣傳運(yùn)作、促進(jìn)品牌合力發(fā)展帶來的“共存共榮”，在提升雙方品牌的同時(shí)，也為雙方的最終目的——銷售——的最終提升奠定基礎(chǔ)；最后，當(dāng)然是業(yè)績的“經(jīng)營”，終端的業(yè)績好壞，是合作雙方的努力結(jié)果，對(duì)于業(yè)績能否提升，資源配置是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。因此，在市場運(yùn)作過程中，對(duì)作為業(yè)績主要產(chǎn)出來源，合理的政策與資源傾斜是有必要的。

　　必須另外補(bǔ)充的一點(diǎn)：這里所指的“大”，并非傳統(tǒng)概念的規(guī)模大小，對(duì)于有些企業(yè)或產(chǎn)品而言，真正的銷量來源可能來自于中小商業(yè)企業(yè)（筆者現(xiàn)所在企業(yè)就是類似情況）。

　　2、 先生存再發(fā)展---為“利”不為“名”：在市場競爭日益激烈的今天，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，求個(gè)“名利雙收”變的越來越困難了！國內(nèi)至今仍有1/3的制藥企業(yè)處在生死的邊緣還未脫困。對(duì)于中小企業(yè)以及新進(jìn)入市場而言，先生存才能更好發(fā)展，而生存的前提就是“利”。這里所指的“利”就是利潤、效益，而“名”則是指單純的銷售規(guī)模。當(dāng)然，“名”與“利”同樣存在辯證的關(guān)系，但先“利”后“名”不失為新開發(fā)區(qū)域市場駐外辦事處的發(fā)展初期階段的明智之舉。

　　首先，“利”的來源出自于業(yè)務(wù)人員與客戶的溝通、談判能力。在目前市場管理運(yùn)作過程中，筆者深有體會(huì)，那就是商業(yè)企業(yè)在運(yùn)作環(huán)節(jié)的“高壓”是造成市場運(yùn)作成本不斷攀升的關(guān)鍵因素，名目繁多的各種費(fèi)用使企業(yè)不堪重負(fù)。在進(jìn)入市場初期就嚴(yán)格控制和把握費(fèi)用率，控制一線人員授權(quán)幅度，是獲“利”的主要前提。

　　其次，減少市場宣銷物品的浪費(fèi)，加大對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支的管理，從小處入手使效益最大化。

　　當(dāng)然，沒有銷售規(guī)模，上述都是些小利，但小處入手才能著眼于大。對(duì)于基層管理體系的駐外辦事處，要求得發(fā)展權(quán)，就必須先從眼前的先求生存權(quán)開始。

　　3、 授權(quán)與控制---為“重”不為“輕”：許多基層管理者都是從一線上來的，習(xí)慣于凡事親歷親為、自作主張，給下屬一種“可有可無”的感覺，打消了一線人員的積極性與主觀能動(dòng)性。作為管理者，一方面給予一線人員一定程度的授權(quán)是必要的，讓市場一線人員在日常工作中有充分發(fā)揮的余地；對(duì)于管理者而言，必須充分掌握對(duì)區(qū)域市場介入的層面，做到對(duì)市場的“有效控制”。這里所說的“有效控制”既是指管理的“重”處，首先，管理者應(yīng)做好自我的時(shí)間管理，處理好工作中的“輕、重、緩、急”，將時(shí)間效應(yīng)發(fā)揮到極至；其次，重點(diǎn)做好對(duì)“重點(diǎn)客戶”的跟進(jìn)與了解，處理好與重點(diǎn)客戶的情感交流與市場運(yùn)作上的溝通，尤其是對(duì)超出給予一線人員授權(quán)范圍的政策，必須由管理者親自出馬洽商；其三，管理者應(yīng)當(dāng)是市場規(guī)劃的策劃者、調(diào)研人，市場的發(fā)展是永遠(yuǎn)處于微妙變化中的，作為管理者，應(yīng)當(dāng)對(duì)那些微妙的變化極其敏感，才能制定出適應(yīng)市場發(fā)展需求的制度與政策。作為管理者，也只有為一線人員提供正確的工作方向，才是合格的管理者?！　?/p>

　　管理無法則，以上幾個(gè)方面也僅是我這些年基層市場工作中的一些個(gè)人感想，僅為“拋磚引玉”之作。但我個(gè)人認(rèn)為，做為一名優(yōu)秀的管理者，個(gè)人的品德是首要的，再好的管理法則沒有一個(gè)品德優(yōu)秀的人去實(shí)踐，只能是“空中樓閣”而已。

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