金地公司的集團(tuán)化管理模式，或稱母子公司模式，我們認(rèn)為母公司或者叫集團(tuán)公司主要扮演的角色，應(yīng)該有幾個中心：投資決策的中心，管理調(diào)控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。

　　建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略，是非常重要的。要做好集團(tuán)整個發(fā)展戰(zhàn)略，有賴于整個集團(tuán)也就是母公司和子公司一起達(dá)成共識，只有達(dá)成了這樣的共識，才能夠做到母子公司遠(yuǎn)景是一致的，大家朝著一個共同的目標(biāo)發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠(yuǎn)景、目標(biāo)不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。

　　要抓好財務(wù)控制

　　作為一家子公司，應(yīng)該擁有充分的權(quán)力，這里所說的充分的權(quán)力，是指在人、財、物三個方面。對于財務(wù)方面來說，在下放充分權(quán)力的同時，應(yīng)該怎樣進(jìn)行有效的控制，這是母子公司在管理時要考慮的重要問題。我們公司財務(wù)上是統(tǒng)一管理的，如子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的任命，到資金統(tǒng)一的配置、調(diào)度和預(yù)決算的管理。

　　做好信息共享及中央服務(wù)

　　信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時也會使公司在經(jīng)營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關(guān)鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關(guān)鍵點。對于地產(chǎn)行業(yè)而言，關(guān)鍵點發(fā)生控制指標(biāo)的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。我們有非常強大的信息平臺，對整個集團(tuán)來說，可以時時監(jiān)控下面資金調(diào)配的情況，生產(chǎn)進(jìn)度、銷售進(jìn)度情況。

　　要形成統(tǒng)一的企業(yè)文化

　　企業(yè)文化的一致性非常重要，我們非常強調(diào)核心的價值觀，人或企業(yè)一定要用心做事、誠信為人，要專精致道，要不斷的推廣，使我們北京公司的同事也要有這樣的思想，所以企業(yè)文化的統(tǒng)一也是非常重要的。去年我們推出了金地公司或者金地公司員工的行為道德規(guī)范，大家應(yīng)該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎(chǔ)價值觀。我們推出的行為道德規(guī)范，金地公司自己取了一個名字叫“金地之道”。

　　建立績效管理體系

　　在很多公司，員工可能會抱怨做了很多事情，但獎勵分配時不公平，或該提拔我的時候不提拔我，提拔了別人?；蛘呱舷录壗涣鞑粫惩?hellip;…有抱怨在一個企業(yè)里是非常正常的，但是怎樣減少這樣的抱怨呢？用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求你做出比較好的績效考評體系。通過十幾年的時間，金地公司已經(jīng)制定出了比較好的從定量到定性的考評方法，既可以考評團(tuán)隊的業(yè)績，也可以考評這一個人的業(yè)績，既可以考評一個人的業(yè)績，也可以考評一個人的能力。后來我們也創(chuàng)造了我們自己一套獨特的甲A、甲B的末尾淘汰制度體系，還有業(yè)績考評和薪酬的體系。在我們的管理中，已經(jīng)發(fā)揮了比較大的作用，抱怨在減少，大家自身的能力在提高，這樣的考評體系更加的人性化、科學(xué)化。

　　金地公司今后會怎樣走？現(xiàn)在金地公司完全是產(chǎn)品生產(chǎn)商，今后會不會做成一個投資商？作為地產(chǎn)資金的管理商人，規(guī)?？梢宰龅暮艽蠛艽?，所以可能會從現(xiàn)在的生產(chǎn)商，變?yōu)橐粋€投資商，這是我們的一個發(fā)展方向。具體一點，就是希望三五年的時間，凈資產(chǎn)從現(xiàn)在的十幾個億到三十幾個億，利潤從一個億到三個億。

　　今后我們會繼續(xù)注重管理與人力的提升，去年我們做了品牌戰(zhàn)略、績效管理、文化建設(shè)等工作，今年我們希望做能力的提升，主要注重戰(zhàn)略的管理能力、文化的管理能力、文化資源管理能力等幾個方面。

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