幾個月前，筆者應邀訪問韓國SK集團的石油煉化廠。這個亞洲最大的煉化企業(yè)位于韓國東部的蔚山，我們乘坐韓亞航空公司的飛機從首爾前去。由于連日訪問疲勞，飛機一起飛，自己就睡著了。等到醒來時，發(fā)現(xiàn)前面的小桌板上赫然貼著一個精美的字條，因為您在休息，我們不方便打擾您，如果有需要請聯(lián)系我們?？粗亲謼l，我感覺非常溫暖。

　　無獨有偶。就在幾天后，筆者在深圳開完會后回北京，同行的還有其他學校的老師。由于交通問題，等我們趕到機場時，時間已經(jīng)非常緊張了。國內(nèi)某航空公司的地面人員非常嚴肅地告訴我們遲到了，她說行李艙已經(jīng)關(guān)閉，行李只能跟下一個航班了；而當她知道我們的行李中還有水果時，她更是說按規(guī)定水果是不能跟隨下一個航班的，這就意味著我們必須放棄那作為禮物和心意的水果。整個過程中，她面部表情的冷漠讓我們感覺自己就是犯了錯誤的孩子，我們的要求都是“無理”的。

　　“以人為本”，是一個經(jīng)常被許多領(lǐng)導者掛在嘴邊的詞，在某種程度上，它甚至是人力資源管理建設(shè)的標志性口號。然而，“以人為本”除了給組織帶來一些時尚的色彩外，又有多少組織能夠真的去實踐它呢？顯然，我們可以為第一個例子貼上“以人為本”的標簽。韓亞航空公司知道乘客會有需要，她們預先為乘客的需要提供了準備，乘客可以心安理得地“麻煩”她們。而第二個例子中的服務人員根本不愿意去理解我們的需要，她站在“規(guī)則”一邊俯瞰著我們，讓我們覺得自己真的是一個“制造麻煩的人”。

　　雖然上面的例子是有關(guān)客戶的，但員工也屬此理。通過對比我們可以更加簡單和直白地理解“以人為本”，那就是人的需要應該得到尊重和適當滿足。

　　所謂尊重需要，就是承認人們會有需要，而且能夠站在他的立場上去理解這種需要。當人們正常合理的需要被公開承認時，“以人為本”也才有了基礎(chǔ)?？墒窃跂|方文化背景下，因為擔心需要被拒絕或是被其他組織成員識別，人們不是非常喜歡直接地討論需要，但這絕不意味著大家就沒有需要。為了滿足個人的需要，人們經(jīng)常采取隱蔽的或者是低效率的方式，這些對組織整體通常是不利的。

　　事實上，滿足人們的需要，當然是被組織認可的合理需要，不僅不會制造問題，反而會疏通員工心態(tài)。這里，需要特別指出的是，有效的組織應該是有規(guī)則地、穩(wěn)定地滿足人們的需要。如果組織能夠穩(wěn)定地滿足人們的需要，組織就能有效地影響員工們的需要。他們知道什么樣的需要在組織內(nèi)一定可以滿足，而什么樣的需要是組織不能滿足的，這從一個方面也有助于控制員工的需要。一些無效的組織，通常是在人們的需要滿足方面沒有一個規(guī)則。當組織內(nèi)的每一個人都認為自己的需要是合理的，這時的組織即使筋疲力盡地試圖滿足每一個人的要求，那也一樣不是什么“以人為本”。

　　此外，按照馬斯洛描述的需求層次，人們都會在一個層次的需要被滿足后產(chǎn)生追求下一個需要的心理，這說明人的需要是動態(tài)的。盡管這是一個非常簡單的道理，但卻是一個經(jīng)常被忽視的道理。例如，領(lǐng)導者不理解為什么跟了自己多年的下屬會離開？那些老員工為什么沒有往日的干勁？人們的需要變了嘛！一起打拼的同事，他們的需要顯然從生理需要向安全、交流甚至更高的層次發(fā)展。領(lǐng)導者忽視了這種變化的需要，自然在管理方面會有問題。

　　如果站在領(lǐng)導者的角度來解釋這種情形，我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者的需要可能沒有變化，因為他一直把實現(xiàn)個人價值作為自己的需要。當領(lǐng)導者固執(zhí)地認為所有人都應該和他一樣把組織目標看成是每個人的需要時，這本身就是一種幻覺，它所帶來的危害一定是無視員工的需要，

　　這怎么談得上“以人為本”？

　　我們不能把“以人為本”簡單地理 解為重視和尊重人， 也不能把它理 解 為 重 視 和 尊 重 人 的 成 長 或 發(fā) 展。 更準確地說，“以人為本”是尊重 人們的合理需要并適當滿足。如果 這樣想 ，“以人為本”就可以從口號或理念變成可執(zhí)行的方法。

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