廠家對經(jīng)銷商的管理過程中,能出多少事
作者:潘文富 242
無論廠家大小,在對經(jīng)銷商的管理過程中,很少有一帆風順的,從招商,到進入合作階段,乃至后期合作升級過程中,總是有各式各樣的問題存在,那么,究竟會有多少問題?這里先來做個匯總。能不能都解決后一步再說,先得知道有哪些事吧。
一、首先看當前經(jīng)銷商群體的結構
無論是幾十個、幾百個,還是上千個經(jīng)銷商,這一群經(jīng)銷商放在一起,從規(guī)模體量的角度來說,總有一個形態(tài)的,一般分為三種:
1.橄欖型。
兩頭小,中間大。就是中等銷量的經(jīng)銷商最多,銷量特別大和特別小的經(jīng)銷商都比較少,從結構上來說,這種經(jīng)銷商群體結構是最穩(wěn)定的。
2.啞鈴型。
與橄欖型相反,中間小,兩頭大。銷量特別大和特別小的經(jīng)銷商都多,中間型經(jīng)銷商反而較少。
3.三角形。
銷量小的經(jīng)銷商最多,銷量越大的經(jīng)銷商越少。這也是大多數(shù)廠家的經(jīng)銷商群體形態(tài),缺點是有數(shù)量沒質量,好處是提升空間相對較大。
二、開發(fā)階段的問題
1.按照廠家自己設定的經(jīng)銷商模型,找不到合適(合乎標準)的經(jīng)銷商。
2.能找到符合自己廠家要求的經(jīng)銷商,可人家經(jīng)銷商看不上,不接。
3.與經(jīng)銷商一直有在接觸,對方也表示有興趣,可因為各種原因,遲遲不能確定合作。
4.經(jīng)銷商強調最近行情不好,生意不好做,不再接新品了,甚至還說連當前的老品都打算要砍掉些。
5.經(jīng)銷商也想接,但當前合作的廠家有排他性要求,沒法接。且生意規(guī)模又不是太大,也犯不著為新廠家再新注冊一家商貿(mào)公司。
6.有些經(jīng)銷商對經(jīng)銷利潤要求很高,不符合自己利潤標準的就不接了。
7.有些經(jīng)銷商則要求放寬結算條件,要首期鋪底或是給一定額度的授信。
8.開發(fā)進度太慢,從第一次見面到最終確定,要拖上幾個月甚至一年之久,中途拜訪都得要五六次。
9.總而言之,新經(jīng)銷商的開發(fā)成本越來越高,平均算下來,成功開發(fā)一個新經(jīng)銷商至少得要數(shù)萬。
三、合作階段的問題
雖然廠商雙方已經(jīng)確定合作關系,經(jīng)銷商也開始打款發(fā)貨了,但問題卻更多了,諸如:
1.經(jīng)銷商不愿意配合廠家的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場策略,反復強調本地市場的特殊性。
2.經(jīng)銷商不愿意承擔市場費用。
3.經(jīng)銷商沒完沒了的向廠家伸手要費用要支持,還有些臉皮厚的經(jīng)銷商還會先斬后奏,先把費用花了,再向廠家要求報銷。
4.甚至還有些臉皮更厚的經(jīng)銷商還會各種虛報費用。
5.經(jīng)銷商不肯向廠家開放終端資料,實際鋪貨率很有限,大量空白終端就是不做。
6.經(jīng)銷商抵觸廠家的深度分銷,只肯做短途大店。
7.有些老板越來越懶,做事拖拉,執(zhí)行力弱,或是強調自己沒人沒精力,廠家要求的事情最好你廠家自己派人來做。
8.經(jīng)銷商在備貨上卡的很死,就是不肯多備貨。
9.不遵守廠家的價格體系和跨區(qū)竄貨,這是老生常談了。
10.找經(jīng)銷商的回款難度大,總是強調沒錢,做你們廠家的生意沒得賺,或是倉庫貨還很多,沒必要打款再進貨。
11.廠家給終端及消費者的促銷資源被經(jīng)銷商截留。
12.廠家發(fā)下來的廣宣品被積壓在經(jīng)銷商的倉庫里,落了厚厚一層灰也不用,最終是賣給廢品收購站,當然,經(jīng)銷商要的時候還是很積極的。
13.廠家的規(guī)章制度與經(jīng)銷商自身的規(guī)章制度出現(xiàn)沖突。
14.有部分市場出現(xiàn)經(jīng)銷商業(yè)務交叉重疊。
15.廠家在調價時,經(jīng)銷商拒絕同步調價,想盡量多賺一波差價。
四、在溝通層面的問題
生意往來其實就是人際往來,更多是廠家業(yè)務人員與經(jīng)銷商老板之間的往來,這人和人打交道照樣也有問題。諸如:
1.有些經(jīng)銷商自身資歷較深,廠家業(yè)務人員年紀輕閱歷淺,溝通水平有限,對接不上。
2.有些經(jīng)銷商雖然有錢,但超級摳門,總把一些小錢小事死抓著不放。
3.經(jīng)銷商老板總是很忙,總是讓下屬會見廠家的業(yè)務人員,可很多事找這些下屬說了也沒用。
4.另外有些經(jīng)銷商則是相反的,不允許廠家業(yè)務人員接觸自己的下屬,有事只能給我說。
5.經(jīng)銷商對廠家的廠商聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)有抵觸,不肯提交客戶資料、市場數(shù)據(jù)和銷售流向。
6.經(jīng)銷商老板在廠家總部,在廠家老板面前很老實。
7.有些經(jīng)銷商老板喜歡越級溝通,有事不找業(yè)務人員,而是直接找到廠家總部。
8.經(jīng)常有第三者跳出來,例如老板娘或是經(jīng)銷商的銷售經(jīng)理,干擾廠家業(yè)務人員和經(jīng)銷商老板的溝通,甚至是打亂已經(jīng)達成的事項。
9.經(jīng)銷商一直抓住前期沒有處理完結的問題不放,尤其是廠家前任業(yè)務人員所遺留的問題。
10.經(jīng)銷商懷疑廠家對經(jīng)銷商厚此薄彼,不公平不公開不均等。
11.經(jīng)銷商之間的橫向信息傳播能力很強,各經(jīng)銷商之間經(jīng)常會有些聯(lián)通和串聯(lián),合起來應對廠家的政策要求,甚至對于廠家總部的人事變動,經(jīng)銷商老板知道的比廠家業(yè)務人員還快。
五、發(fā)展層面的問題
廠家一直在向前走,當然,這也需要經(jīng)銷商的協(xié)同才行,但是,不是所有的經(jīng)銷商都能跟上廠家的發(fā)展節(jié)奏,諸如:
1.廠家下達給經(jīng)銷商的年度業(yè)績額及月度分解,經(jīng)銷商跟不上,完不成。
2.經(jīng)銷商對廠家提出的新年度業(yè)績增長指標很抵觸。
3.經(jīng)銷商無力維護本地市場,為提升銷量,廠家會對經(jīng)銷商的市場進行分切,但會遭遇經(jīng)銷商的強烈抵觸,各種找關系說情,各種表態(tài)要好好做,但是,把市場所有權爭取回來后,經(jīng)銷商仍然又是老樣子。
4.經(jīng)銷商自身的產(chǎn)品結構不合理,缺乏帶貨或拓渠道的產(chǎn)品。
5.經(jīng)銷商有錢有資源,但更多是分配在其他廠家身上。
6.經(jīng)銷商對廠家推出的新產(chǎn)品有抵觸,甚至也抵觸高端新品。還會堅持說老產(chǎn)品不賺錢,但新產(chǎn)品又做不起來。
7.有些老板屬于小富即安型,每年做這點量就行了,不愿意發(fā)奮努力。
8.總體而言,經(jīng)銷商的實力,發(fā)展意愿乃至發(fā)展方向,與廠家有偏離。
六、競爭中的問題
單一的專營型經(jīng)銷商很少,大多數(shù)經(jīng)銷商都是綜合型,同時經(jīng)銷了若干廠家的產(chǎn)品,這就會出現(xiàn):
1.經(jīng)銷商只是從附帶的角度經(jīng)銷產(chǎn)品,并不做主推。
2.廠商之間的合作關系很松散,雖說是正式簽約經(jīng)銷商,可一年也就進一兩次貨而已。
3.競爭對手搶奪經(jīng)銷商。
4.經(jīng)銷商被其他廠家實施搶奪性打款壓貨。
5.經(jīng)銷商總是抱怨廠家做的不夠,不如其他廠家云云。
6.新廠家推出的類似產(chǎn)品不斷在騷擾經(jīng)銷商。
7.經(jīng)銷商雖然簽約,但實質目的是霸占經(jīng)銷權,防止其他經(jīng)銷商接盤。
8.新老經(jīng)銷商交替過程中出問題。
七、無法管控的問題
所謂無法管控,就是會影響到廠商合作,但廠家無力來阻止,諸如:
1.經(jīng)銷商自身遭遇突發(fā)事故,車禍、疾病、被抓、倉庫著火……。
2.經(jīng)銷商老板的精力開始轉移到別的生意,當然,資源也轉移走了。
3.經(jīng)銷商對廠家的業(yè)務人員出現(xiàn)污染,拉人下水。
4.經(jīng)銷商生意總盤很大,但我方占比太小,很難引起經(jīng)銷商的重視。
5.經(jīng)銷商老板對業(yè)務很積極,但下屬不積極不得力。
6.經(jīng)銷商缺人,或是不肯放大業(yè)務團隊,業(yè)務執(zhí)行力有限,導致業(yè)務量很難提升。
7.經(jīng)銷商的下游客戶資源,被其業(yè)務人員所控制。
8.經(jīng)銷商內部管理混亂,作業(yè)效率低下。
9.經(jīng)銷商老板夫妻之間或是高層存在內部沖突。
10.經(jīng)銷商自身的誠信度不佳,答應的事情又反悔。
11.全國幾百個經(jīng)銷商,各自規(guī)模特點發(fā)展取向各不相同,很難采取一致化的管理措施。
這些問題其實也不是什么新鮮事,早就出現(xiàn)了,N年前就已經(jīng)出現(xiàn)了??陀^來說,在廠家和經(jīng)銷商打交道的過程中,這些問題都是正常的,必然要出現(xiàn)的,遲早要出現(xiàn)的,即便是換個公司,換個行業(yè),換個區(qū)域,照樣會出現(xiàn)。
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