面對困境，索尼在思索……
　　經(jīng)常在公司內(nèi)部談論“隕石與恐龍滅絕”話題的索尼公司總裁兼CEO出井伸之，根本沒有料到公司的一份業(yè)績報告，居然會使日本的金融界產(chǎn)生遭隕石沖撞般的震蕩。這個全球第二大消費類電子產(chǎn)品制造商于今年4月24日宣布了該公司2002財政年度(2002年4月1日—2003年3月31日)的業(yè)績報告。與去年同期相比，索尼公司在 2002財年第4季度的銷售額下降了12%，凈虧損從去年同期的55億日元增長至1111億日元(約合9.26億美元)，幾乎比某些分析師的預估高出3倍，是8年來的最大季度凈虧損。
　　此消息一出，金融市場為之震驚，股民們紛紛拋售手中的索尼股票，今年以來跌幅一直高達40%的索尼股價也一度因此跌至7年的最低點2720日元，這與股市公認的每股凈資產(chǎn)2466日元這一底線只有254日元的差距。索尼股價的暴跌導致日經(jīng)平均股價下跌到了泡沫經(jīng)濟破滅以來的最低點，這就是所謂的“索尼沖擊波”。面對股市的這一激烈反應，出井伸之在感到意外的同時也有些懊悔，他表示這是由于沒能向市場做出適當?shù)慕忉?。他在公司年度股東大會上說：“對于索尼的股災，我們很后悔解釋得不夠明確，導致市場部分產(chǎn)生了誤解。”
　　多元化高端路線的困惑
　　在此之前，索尼公司曾在日本制造業(yè)界創(chuàng)造了無數(shù)個神話，一直被尊為日本制造業(yè)的楷模。索尼公司50多年來的歷程可以說是一部充滿了輝煌成就的歷史。它的飛躍始于創(chuàng)業(yè)者井深大提出的晶體管收音機這一創(chuàng)意。索尼公司獨立開發(fā)的特麗瓏(Trinitron)、隨身聽(Walkman)、8mm攝錄放一體機等產(chǎn)品，在改變?nèi)蛳M者生活的同時，也使索尼這一品牌提升為世界性品牌，并以其獨特的個性引領著時代潮流。索尼公司也由此成為世界上民用/專業(yè)視聽產(chǎn)品、通訊產(chǎn)品和信息技術等領域的先導之一。
　　面向21世紀，索尼公司提出了“數(shù)碼夢想”(Digital Dream Kids)的口號，適時地推出了數(shù)碼攝像機、數(shù)字電視、PS游戲機、VAIO電腦、貴翔(WEGA)彩電、網(wǎng)絡隨身聽等廣受全球消費者歡迎的各類產(chǎn)品，這進一步奠定了它在全球消費類電子產(chǎn)品和游戲產(chǎn)品中舉足輕重的地位，并躋身于全球最大的綜合娛樂公司之列。在近8年中，索尼連續(xù)5次榮獲哈里斯互動調查(Harris Interactive survey)最佳品牌評選榜首，乃至哈里斯互動調查公司不得不稱贊：“已經(jīng)沒有別的品牌能夠接近這項評選紀錄”。
　　業(yè)界普遍認為，索尼是“以獨特的戰(zhàn)略贏得了獨特的勝利”。這個獨特的戰(zhàn)略就是根據(jù)顧客的不同需求生產(chǎn)出高質量高品味并具有獨創(chuàng)性的電子產(chǎn)品，然后運用獨特的方法進行市場營銷。索尼的產(chǎn)品基本都是走高端路線，強調產(chǎn)品技術的原創(chuàng)性，且價格不菲，給人以“貴族”產(chǎn)品的印象?？梢哉f，索尼50年來的勝利其實就是這種戰(zhàn)略的勝利。
　　但最近，索尼——這支日本股市績優(yōu)股中的績優(yōu)股，開始在眾多領域遭遇了挫折。在手機領域，三星、諾基亞和摩托羅拉牢牢把持著市場，索尼愛立信新款手機的銷售在全球范圍內(nèi)陷入了苦戰(zhàn)。在筆記本電腦領域，索尼最暢銷的VAIO電腦逐漸敗于NEC和富士通，暫居第三位，其全年的銷量不足富士通的一半。在DVD規(guī)格的較量中，松下+先鋒陣營的DVDRAM格式已經(jīng)占據(jù)了70%以上的份額，而索尼獨自研發(fā)的DVD±RW格式則不到20%。在數(shù)碼相機市場，老牌企業(yè)佳能及時調整了經(jīng)營戰(zhàn)略，銷售額直線上升，直逼索尼。即使在一直是索尼穩(wěn)定收益源的彩電領域，索尼也已露出頹敗之勢。索尼在PDP(等離子顯示器)彩電等先端技術方面開始落后于先鋒和日立，先鋒和索尼在日本國內(nèi)的銷售比例達到4：1。而在液晶彩電領域，索尼逐漸抵擋不住三星的攻勢，開始在它的傳統(tǒng)領地北美地區(qū)節(jié)節(jié)敗退。在中國，三星搶先索尼一步，利用中國的數(shù)碼熱潮確立了自己在中國市場的地位，而索尼品牌的影響力則正在日漸減弱。而中國本土的聯(lián)想、海爾等企業(yè)也開始對索尼的原有地盤進行侵占。
　　索尼，這個日本制造業(yè)的領頭羊在新的競爭年代遭遇了新的挑戰(zhàn)。由于受美國911恐怖事件及瘟疫、戰(zhàn)爭的影響，全球經(jīng)濟陷入衰退。在這種全球性的衰退中，許多公司紛紛做出相應的調整措施，一些公司開始競相收縮投資、削減成本、控制廣告支出，還有一些公司在降低價格，以期能維持銷售，保住其市場份額。佳能、先鋒、三洋等日本著名制造企業(yè)由于迅速調整戰(zhàn)略，通過收縮戰(zhàn)線、集中投資優(yōu)勢項目的策略迅速走出了低谷，而索尼卻依然在其過長的戰(zhàn)線上苦苦支撐。多元化經(jīng)營造成了財力和技術力量的分散，導致索尼目前在整個產(chǎn)品線上處處遭遇強敵。
　　與此同時，在眾多對手的圍攻下，索尼掉進了效率競爭的陷阱。由于技術更新的周期日益縮短，索尼正在逐步失去它往日技術上的優(yōu)勢。在很多領域內(nèi)，索尼已經(jīng)與其他很多公司沒什么兩樣，甚至有很多公司在技術上已經(jīng)開始超過索尼。正如索尼的一位管理人員所說：“越來越多的廠商都擁有了先進的技術，每當索尼推出一種新的產(chǎn)品，他們很快就能跟上，產(chǎn)品性能上并沒有太大差別，索尼能獨領市場的時間越來越短。”面對市場的這種變化，索尼并沒有做出相應的戰(zhàn)略調整，而是依然指望依靠其獨創(chuàng)性產(chǎn)品走高端路線來長期占有市場。有關人士認為，索尼公司高端策略所帶來的高成本將成為它增長的最大障礙。
　　2002財年的業(yè)績報告顯示，不平衡收支結構已經(jīng)為索尼實現(xiàn)贏利的進程亮起了紅燈。美國穆迪投資服務公司于6月25日將索尼公司的評級從Aa3級調低至A1級。索尼公司在《財富》全球500強中的排名也由2000年和2001年的第30位跌至2002年的第37位?！?
　　索尼管理層之所以沒有及時做出相應的市場策略調整，是因為他們過高估計了電子業(yè)務中VAIO電腦的銷售潛力，以至于期望VAIO能幫助索尼達到2002財年的初期預測銷售額。索尼公司副總裁木村敬治坦言：“原以為日本國內(nèi)的電腦市場會恢復，但結果卻令人失望。”
VAIO電腦一直是索尼電子業(yè)務中盈利的主打產(chǎn)品。VAIO即“Video Audio Integrated Operation”(影音集成操作)的縮寫， 它顯示了索尼公司對其生產(chǎn)的筆記本電腦的全新定位和生產(chǎn)目標。和IBM的濃厚商務特色所不同，索尼的VAIO更多地將產(chǎn)品定位在影音處理和個人娛樂上。一段時間，VAIO曾經(jīng)成為所有AV產(chǎn)品，包括彩電、視頻、音頻設備與個人電腦與網(wǎng)絡連接的代名詞，其時尚的設計、新穎的外形吸引了眾多年輕人和家庭用戶。而且索尼公司的強大實力和索尼品牌的品牌價值都決定了其高端的定位，這使得索尼靠VAIO這一娛樂機型電腦在初期的PC機市場上確立了自己的顯赫地位。
　　然而近期索尼的VAIO地位開始發(fā)生動搖。從2002年至今，VAIO首次出現(xiàn)銷售數(shù)量低于前一年的情況。2002財年VAIO在以美國為主的全球市場上的供貨數(shù)量僅為310萬臺，遠遠低于財年初期預測的440萬臺。在日本國內(nèi)，VAIO的銷量也呈下降趨勢。據(jù)日本多媒體綜合研究所的調查數(shù)據(jù)顯示，截至2003年3月，VAIO在日本國內(nèi)的銷售數(shù)量為125萬臺，比2002年減少29萬臺，市場占有率也從2002年的12.7%降到11.1%。

有關人士認為，索尼VAIO產(chǎn)品的高性能脫離了消費者的實際需求，“過分強調了VAIO在家庭中接入網(wǎng)絡功能”，“忽視了客戶的真正需求”。此外，NEC、富士通等競爭對手相繼在曾是索尼強項的設計方面及影音設備方面進行了強化，縮短了與索尼產(chǎn)品之間的技術差距。NEC北京辦事處人士表示，NEC在技術上已經(jīng)可以同索尼相比，而且性價比比索尼VAIO要高。其他公司包括IBM、東芝在內(nèi)的知名品牌則采取了低價格的競爭策略，而索尼公司對此始終沒有相應的價格調整措施，這最終導致其業(yè)績大幅下滑。索尼公司副總裁木村敬治也認為，“其他公司相繼追趕上了曾經(jīng)是索尼獨有的AV功能，索尼VAIO的優(yōu)越性已不復存在”。
　　有關人士認為，“索尼產(chǎn)品過去憑借其出色的性能和設計，即使在價格略微高出同類產(chǎn)品的情況下也依然能夠暢銷，但現(xiàn)在這種附加值的作用正在減小。”以“VAIO”電腦為代表，索尼始終堅持走高端路線，并采取了不降價的態(tài)度，“但消費者在決定購買商品時很大程度上依賴于價格的合理性。如果價格失去了合理性，那么將不可避免地對其商品魅力產(chǎn)生負面影響。”
　　游戲業(yè)務也是索尼公司三大核心業(yè)務之一，更是整個公司生產(chǎn)的最大利潤來源。1995年新總裁出井伸之走馬上任，確立了全新的發(fā)展方向，不失時機地殺入年銷售額高達200多億美元的游戲市場，憑借PS2家用游戲機一舉奪得游戲產(chǎn)業(yè)的霸主地位。目前索尼公司已在全世界約120多個國家和地區(qū)開展了“Playstation(PS)”業(yè)務。而“Playsta-tion2(PS2)”自2000年3月銷售以來，也迅速在全球范圍內(nèi)得到普及。2002財年PS2的風頭依然十分強勁，PS2硬件全年的銷售數(shù)量為2，252萬臺，比去年增加了445萬臺，在歐美地區(qū)表現(xiàn)尤為突出； PS2軟件的銷量為18，990萬個拷貝，比去年增加了6，810萬個。雖然索尼公司硬軟件的銷售數(shù)量在以歐美為中心的地域仍得到增加，但由于各地區(qū)硬件的價格實行戰(zhàn)略性下調，游戲業(yè)務的銷售額比去年減少了4.9％，為9，550億日元。
　　到目前為止，PS2已成為世界最知名、市場占有率最高的游戲機，遠遠領先于兩大競爭對手微軟的Xbox和任天堂的GameCube。據(jù)美國調查公司DFC Intelligence的報告，2002年索尼的視頻游戲收入為82億美元，位居第一，任天堂為46億美元，雖然位居第二，但只有索尼的一半多一點。預計到2007年游戲業(yè)將達到300億美元的規(guī)模，PS2的銷售總量可達1億臺，下一代游戲機PS3也將占據(jù)優(yōu)勢地位。但該報告同時指出，在擁有PS2的玩家中，也有50%的人會再購買Xbox和GameCube主機。因此，雖然索尼在全球的游戲領域已獨占鰲頭，但其面臨的壓力也是最大的。其最大的壓力即來自于競爭對手微軟和任天堂。由于游戲業(yè)務是一塊高利潤的肥肉，微軟和任天堂都沒有輕言放棄，而是更加加緊了新技術的開發(fā)，以求從全球的游戲市場多分得一杯羹。索尼自然也不會坐以待斃，這就迫切要求它盡快推出自己的新產(chǎn)品，搶先占領游戲市場的制高點。
　　有關人士預言，索尼將在游戲市場與微軟、任天堂展開持久戰(zhàn)。但這種消耗戰(zhàn)需要強大的財力支持，一不小心索尼就會陷入困境。微軟Xbox事業(yè)的負責人揚言：“我們有足夠耐心與對手周旋，就好像在蓋茨先生家的大院里焚燒數(shù)十億美元的現(xiàn)金那樣，絲毫不會讓他感到痛惜。。。。。。”任天堂新社長巖田聰則鄭重宣誓：“退出主機硬件制造之時便是任天堂從游戲業(yè)徹底撤退之時。”因此也有不少人對索尼的游戲業(yè)務并不抱樂觀態(tài)度，認為以索尼現(xiàn)在的財務體制與這兩家收益良好的企業(yè)打長期消耗戰(zhàn)是不明智的。在日本，業(yè)界人士都嘲諷PS2為“瘸腿大王”。這是因為在現(xiàn)行三大主流硬件中，PS2硬件性能最低、軟件開發(fā)最困難、專利金最高，目前僅僅是憑借著遠勝于對手的裝機量來獲得開發(fā)廠商的支持。 而且PS時代的索尼游戲產(chǎn)品一直敢于創(chuàng)新，連續(xù)推出了諸如《啪拉啪拉》、《隨身玩伴》等大批優(yōu)秀作品。但進入PS2時代后，卻因為投入的減少而露出頹勢，大量品質拙劣的續(xù)篇作品使它失去了不少玩家。三菱證券的著名財務分析師露久保裕道在評估未來形勢時指出：“索尼脆弱的財務狀況難以維系其與微軟的長期消耗戰(zhàn)，PS3很可能在下一次主機大戰(zhàn)中輸給Xbox2！”
在“索尼沖擊波”后，《日經(jīng)Business》對索尼的企業(yè)和產(chǎn)品形象實施了緊急調查。此次調查結果發(fā)現(xiàn)，近3年來索尼的形象正在走下坡路。與2000年4月實施的企業(yè)形象調查相比，回答“喜歡索尼”的比例由81.8％減少到了70.2％。就技術力量及新穎性等8個項目進行調查的結果，所有項目對索尼的評價均出現(xiàn)了大幅降低，而在上次的調查中八成以上的被調查者在7個項目中對索尼給予了“非常優(yōu)秀”、“優(yōu)秀”的高度評價。勿庸置疑，“索尼沖擊波”對索尼的企業(yè)形象已經(jīng)開始造成負面影響。從事企業(yè)競爭力評估的Business Research Guide 副社長豐隅優(yōu)指出：“索尼已經(jīng)到了應該重新審視自身價值的關鍵時刻！”
　　索尼的自救計劃
　　“索尼沖擊波”后，索尼的總裁兼CEO出井伸之深深地感受到來自于投資者等方方面面的壓力。因為投資者們都想知道，出井伸之將如何運用他的遠見卓識來改善索尼的業(yè)績。雖然出井希望投資者能夠把目光放長遠些，但舊有的業(yè)務模式與戰(zhàn)略已很難贏回投資者的信心。索尼必須進行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也就是說必須進行新的戰(zhàn)略定位。
　　美林證券一位分析師認為，索尼的業(yè)務戰(zhàn)略方向是正確的，但是索尼已經(jīng)偏離了原本期望的軌道。東京一位分析師則認為，索尼的問題在于他們并沒有在為創(chuàng)造自己的主打產(chǎn)品而投資，索尼在開發(fā)關鍵技術上所處的位置并不是那么有競爭力。出井和他領導下的索尼公司正面臨著新的挑戰(zhàn)。
　　為了重新恢復投資者對索尼的信心，2003年5月28日，出井伸之在東京發(fā)表公司2003財年發(fā)展策略，宣布開始第2階段的組織結構改革(2003年4月—2006年3月)。索尼將通過此次結構改革進入新的電子產(chǎn)品和游戲業(yè)務領域，以此來推動公司利潤率的增長。此次改革的目標是，到2006財年，索尼的合并營業(yè)利潤率達到10%以上(不包括金融業(yè)務在內(nèi))，并確立了其國際化媒體和技術公司的企業(yè)定位。而在剛剛結束的2002財年，公司的運營利潤與銷售額的比率為4％。
　　早在1999年4月，為了改善電子業(yè)務的收益狀況，適應公司的產(chǎn)業(yè)調整，索尼在公司內(nèi)部實施了第一次組織結構改革，制定了美國式的重組計劃。在全球范圍內(nèi)關停并轉了15家下屬工廠，裁員17，000人。出井在早稻田大學的一次演講中說，“一味沿著舊事物的延長線發(fā)展是不會有新事物產(chǎn)生的，到了某個時刻必須要有大動作，才能突破限制。”“過去，索尼涉足了廣泛的業(yè)務領域，但如果還沿著目前事業(yè)的延長線進行發(fā)展，索尼的進展只能非常有限。為了在21世紀索尼依然輝煌，索尼必須進行變革”。第一次結構改革于2003年3月結束，它的成果是下屬工廠的數(shù)量由原來的70個削減為現(xiàn)在的52個，基本實現(xiàn)了工廠的集約化。庫存在3年間也降低了37％，從業(yè)人數(shù)削減了19％。
　　與此同時，為了提高公司的運作效率，索尼還在公司內(nèi)部開始運營EMCS(設計、生產(chǎn)和客戶服務平臺)，讓索尼無數(shù)的產(chǎn)品及業(yè)務組織成相互支持的網(wǎng)絡。并強化供應鏈管理(Supply Chain Management),簡化公司的管理程序和管理層。索尼建立了家庭網(wǎng)絡公司、個人IT網(wǎng)絡公司、核心技術和網(wǎng)絡公司以及交流系統(tǒng)解決方案網(wǎng)絡公司，以求來研發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品和服務。
　　索尼的這次改革并不是第一次結構改革延長線上的改革。為了實現(xiàn)10％的贏利目標，索尼在今后3年內(nèi)，將以電子業(yè)務為中心，重點投入3,000億日元的結構改革費用。2003財年的支出為1,400億日元(其中1，300億日元用于電子業(yè)務)。索尼擬在第一次結構改革的基礎上，進一步在全球范圍內(nèi)對他下屬的52家工廠進行重組，向戰(zhàn)略型業(yè)務集中，退出不盈利業(yè)務，處理或出售非戰(zhàn)略性業(yè)務的資產(chǎn)。這是1999年宣布縮減超過20%廠房之后的又一次重大整頓動作。索尼公司希望通過這次結構改革，能夠每年節(jié)省成本約750億日元。
　　出井伸之認為，要想實現(xiàn)公司的目標，不僅是公司重組，還必須強化產(chǎn)品競爭力。因此，在這次改革中，索尼還將加強產(chǎn)品的研發(fā)，提高產(chǎn)品競爭力，促進電子產(chǎn)品和游戲業(yè)務的增長。索尼計劃在半導體投資和研發(fā)方面投入1萬億日元。其中大約5000億日元用于投資半導體，如CELL處理器和影像部件等被預期為主要增長的領域；另外約5000億日元將投入關鍵部件的研發(fā)，以增強產(chǎn)品開發(fā)。
　　同時索尼還將通過提高在數(shù)字AV產(chǎn)品等成長性領域的市場占有率，融合游戲和電子技術創(chuàng)造全新市場，提高關鍵部件的自產(chǎn)化和生產(chǎn)效率等手段來強化公司的電子游戲業(yè)務，削減固定費用，改善公司目前收支不平衡的狀況。具體而言，就是在液晶電視、PDP電視、數(shù)碼相機和DVD錄像機等領域中積極地擴充產(chǎn)品陣容，計劃在2003年內(nèi)把2002年底7個品種的平面電視產(chǎn)品陣容增加到24個品種，把同年的供貨量增加到上年的3.3倍。
　　面對VAIO銷售下滑這一局面，2003財年，索尼公司擬繼續(xù)強化VAIO業(yè)務，提高產(chǎn)品競爭力，重新構筑VAIO品牌，使它由產(chǎn)品品牌向商業(yè)品牌發(fā)展。
　　5月24日，索尼公司推出VAIO新產(chǎn)品，每臺機器都搭載了DVD驅動裝置，且比普通的筆記本電腦更加小巧。此外，在人事方面索尼公司也做出了調整，將熟知客戶網(wǎng)絡觀念的執(zhí)行董事佐藤任命為索尼營銷的VAIO負責人，將今年3月之前擔任臺式機部門負責人的石田佳久任命為美國VAIO負責人等等。索尼公司的副總裁木村敬治對VAIO前景充滿信心，他說，“今后VAIO的銷量將不斷擴大，并不斷提高品牌知名度，兩三年后客戶會接受我們想做的事情，VAIO將會復活”。然而，業(yè)內(nèi)人士卻認為該產(chǎn)品“沒有具備個性的超前技術特征，不能體現(xiàn)索尼的獨特風格發(fā)”，所以索尼能否推出獨創(chuàng)性極強的產(chǎn)品已經(jīng)成為VAIO能否獲得重生的關鍵。
　　6月初，索尼公司又宣布，將于下個月推出兩款VAIO筆記本電腦，這是公司夏季產(chǎn)品攻勢的一部分。一款是VAIO PCG-GRT190G，帶有數(shù)字視頻記錄功能。另一款為VAIO PCG-TR1A，將英特爾的Centrino無線聯(lián)網(wǎng)技術集成到一個硬封書籍大小的盒子里。這兩款VAIO筆記本電腦是索尼繼推出臺式PC機作為夏季銷售季節(jié)的主打產(chǎn)品后的又一重大舉措。他們認為，在這兩款VAIO筆記本電腦的線路中加入了高端性能，這種速度更快的多媒體與無線組件將會吸引到購買者，從而幫助重振索尼日益衰落的PC業(yè)務。 至今索尼公司仍然堅持其高端戰(zhàn)略，并認為這一定可以重振其PC機業(yè)務。
　　為了與競爭對手韓國三星的戰(zhàn)略予以區(qū)別，也為了繼續(xù)加強其在世界范圍內(nèi)的品牌影響力，索尼于6月上旬又推出了名為“Qualia”的新品牌。出井伸之說，“‘qualia’是你看到美麗景色或遇到熱心人時的那種快意。今年晚些時候，我們將推出‘Qualia’品牌的產(chǎn)品并宣傳該品牌的服務”。他還表示，這種旨在追求“心靈感動”的高檔類家電產(chǎn)品不會以銷售總量為市場追求目標，只會在消費者定購之后才安排生產(chǎn)。
　　Qualia項目開始于2001年5月，以創(chuàng)造“心靈感動價值”為基準。為了使Qualia成功，產(chǎn)品必須得到出井伸之和安藤國威組成的兩人委員會的批準。“Qualia”品牌下的產(chǎn)品依然走高端路線，其首批產(chǎn)品將包括售價在240萬日元的高清晰家庭影院系統(tǒng)、130萬日元的36英寸等離子電視、38萬日元可放于襯衣兜里的200萬象素超袖珍數(shù)碼相機和一款CD音頻播放系統(tǒng)。目前索尼已經(jīng)確定了70個Qualia產(chǎn)品企劃，除了以上4款產(chǎn)品外，還有17款產(chǎn)品正處于高級研發(fā)階段。

Qualia產(chǎn)品只通過東京索尼大樓中的“東京Qualia”店和大阪索尼大廈內(nèi)定于7月開放的“大阪Qualia”店，以及“Qualia訂購熱線”預售。從訂貨到交付，快則1周左右，慢則需要1個月。 索尼指出，之所以推出Qualia品牌，其中最重要的一個原因就是數(shù)碼家電的迅猛普及縮小了索尼和其他廠商的距離，使索尼在這個強調產(chǎn)品差異化的市場上失去了他原有的優(yōu)勢和魅力。而且韓國和中國的制造商也紛紛出擊數(shù)碼家電領域，產(chǎn)品價格跌勢明顯。因此，索尼希望通過Qualia這一新品牌，創(chuàng)造出新的技術和商品理念，遠離大批量生產(chǎn)和價格戰(zhàn)，開拓出索尼獨特的新市場。
在游戲業(yè)務方面，索尼也沒敢懈怠，而是加緊推出新產(chǎn)品。在今年的E3展上，索尼發(fā)表了PSP計劃，試圖進入其競爭對手任天堂占有絕對優(yōu)勢的掌上型游戲機設備市場。其目的在于擴展其PS系列主機的市場。
　　PSP將使用基于MINI-DISC新技術UMD的6厘米碟片，在只有普通CD一半大小的載體上，可以存儲多達1.8G的內(nèi)容。PSP的處理器將使用一體化設計，集成了圖形顯示、聲音處理等性能，并會使用90納米技術制造。另外，PSP將會更新它的存儲模式，使用索尼獨創(chuàng)的記憶棒(Memory Stick)。這就使得PSP不但能玩游戲，還能利用其大容量碟片和視頻播放系統(tǒng)播放長達兩小時的高質量電影。該產(chǎn)品被視為索尼重塑品牌而投下的重注。從中或許我們可以窺視出索尼的野心，“索尼不單是想用光盤存儲來統(tǒng)一游戲行業(yè)的存儲方式，它還妄想用這種方式統(tǒng)一整個家用便攜式電子設備。這是索尼一貫推行的模式。”以此來達到它最終壟斷的目的。“PSP”掌上型游戲機的正式亮相，導致GameBoy生產(chǎn)商任天堂的股價下跌。有關人士認為，“這是索尼公司將其游戲機的豐碩成果注入低迷電子業(yè)務的第一步”。但也有人認為，索尼殺入掌上型游戲機機市場利在速勝，一旦與任天堂陷入了僵持不下的泥沼戰(zhàn)，反而可能給微軟坐收漁利的機會。
　　緊隨PSP之后，索尼在公司年度經(jīng)營方針說明會上又推出了PS2的最新版游戲機“PSX”，預定年內(nèi)在日本發(fā)售，2004年在美國和歐洲逐步發(fā)售。PSX 創(chuàng)建了一個新的娛樂品種，除具有游戲機的基本功能外，還配備了電視調諧器、DVD刻錄設備、120GB硬盤、以太網(wǎng)設備接口、USB2.0插口和記憶棒插槽。索尼透露，PSX的許多元器件可與PS2共享，包括情緒引擎處理器以及操作系統(tǒng)。索尼公司力求把它設計成“下一代數(shù)字用品”，它不僅僅是一臺游戲機，它還運用了PC的原理和音頻視頻的功能。即在傳統(tǒng)的游戲功能之外，融音響、錄像、放像等功能為一爐，使其成為家庭中的娛樂中心。此外，該PSX游戲中心將具有電視接收、互聯(lián)網(wǎng)連接等功能。這樣一來，不僅充分發(fā)揮了其64位CPU芯片的強大功能，而且使該款游戲終端具備已存儲圖像信息的高速檢索和通過互聯(lián)網(wǎng)進行聯(lián)網(wǎng)游戲大戰(zhàn)的性能。有關人士認為，這是對傳統(tǒng)游戲機的一個突破，應該歸入數(shù)碼家電產(chǎn)品的領域。
　　但也有不少人認為PSX根本體現(xiàn)不了曾被稱為“創(chuàng)新企業(yè)”的索尼氣概。JP摩根證券的高田裕史認為：“(PSX)至多只是將目前已有的多種功能集中在一臺機器上而已，沒有任何新穎之處。”對這種將所有功能裝入一臺機器的“ALL IN ONE”產(chǎn)品，持否定意見的人并不在少數(shù)。“淡化了產(chǎn)品的特性和專業(yè)性，容易造成產(chǎn)品價格偏高，因此很難暢銷。”一位銷售人員如是評價。但若定價太低，且不說能否贏利，恐怕連索尼其他的DVD產(chǎn)品也會被吞蝕。無論做出何種選擇，索尼的PSX都很難獲得高的收益。有人不無憂慮地說，乍一看，能感受到新鮮的震驚，仔細品味一番，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)容其實很平凡。PSX是否正象征著今天的索尼呢？
　　對于索尼的結構改革方針，業(yè)界評估人士也普遍抱悲觀態(tài)度。他們認為，從目前看來索尼的改革并無多少新意，而且其投資的風險也相當之大。其計劃推出的產(chǎn)品仍然分散于純平電視、DVD、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝錄放一體機、PSX游戲機和移動電話等多個產(chǎn)品線中。對于主打業(yè)務電子業(yè)務，索尼卻沒有拿出什么恢復競爭力的具體戰(zhàn)略和措施。“點與點不能連成線的故事”，摩根斯坦利證券的調查部長山本高稔這樣描述索尼?，F(xiàn)在的索尼根本看不出能一下子轉變?yōu)楦呃麧櫰髽I(yè)的跡象。
　　但是，出井伸之對自己所做的決策和索尼的改革充滿自信，他堅定地表示：“盡管有人對實現(xiàn)10%的營業(yè)利潤率表示懷疑，但我本人卻對此充滿信心。”他說：“我們希望投資者能夠從長遠的角度而不是從一個短暫時期的角度來評價我們的公司。” “我們總是比市場的眼光更為長遠”，出井這樣向路透社表示。
　　押寶在中國
　　在2003財年公司經(jīng)營方針說明會上，索尼還宣布了將把大部分生產(chǎn)線轉移至中國的計劃。與三星、松下等企業(yè)的中國戰(zhàn)略相比，索尼顯然是慢了半拍。當年三星等企業(yè)大舉向中國推進時，索尼一直不為所動。雖然索尼也承認中國是最重要的市場之一，但他們總認為在中國銷售的產(chǎn)品特點應該是“簡單、實用、便宜”，或許正是這種長期以來形成的傳統(tǒng)觀念束縛了索尼擴展中國業(yè)務的腳步。最終，索尼“為自己的傲慢付出了慘重的代價”。2002財年，索尼在中國的銷售額僅為10億美元，而三星通過強大的攻勢在中國獲利頗豐，目前其在中國的進出口額已達5.60億美元左右，尤其在CDMA手機市場，三星成為最大的贏家之一。在三星的強烈刺激下，索尼終于開始重新審視中國這塊市場。
　　此外，“索尼沖擊波”也迫使索尼不得不將扭轉業(yè)績頹勢的希望放在了中國。2002財年業(yè)績報告中的數(shù)據(jù)顯示，索尼的電子業(yè)務和游戲業(yè)務在歐美市場都有不同程度的下挫。雖然索尼在美國的銷售額仍占公司總銷售額的1/3，但美國消費者對索尼的信心指數(shù)已跌至9年來最低。而且歐美市場逐漸趨于飽和，已是一個成長率低的成熟市場。而作為索尼第二大市場的日本，近年來始終處于經(jīng)濟萎靡不振的陰影之下。在這種形勢下，索尼開拓新的市場已迫在眉睫。中國，正是這樣一個符合其要求的充滿巨大潛力的市場。據(jù)估算，目前日本普通制造業(yè)的生產(chǎn)成本高達中國的5倍以上。這無疑也是誘使索尼做出戰(zhàn)略轉向的一大動力。
　　目前索尼已開始著手出售或關閉其在日本國內(nèi)包括顯像管在內(nèi)的部分工廠。在此之前，索尼已在中國建成了幾個大型的生產(chǎn)基地，并開始投產(chǎn)，索尼在中國的生產(chǎn)鏈已基本完成。而作為統(tǒng)一管理和協(xié)調索尼在中國所有業(yè)務活動的索尼中國公司，也正在緊鑼密鼓地做好各種接應準備。“如果說以前索尼在中國的表現(xiàn)像是一個濃縮簡裝版，那么即將上演的，將是一部驚心動魄的大戲”，一位專家評價說，“大象要開始在中國跳舞了！”索尼中國的董事長正田也認為，“索尼在中國的發(fā)展進入了全新的階段。”
　　其實索尼今年的戰(zhàn)略轉向是早有預謀的。2002年10月，索尼高層頻頻來華，并首次在中國上海召開了“索尼全球首腦會議”。之后索尼還在北京和上海兩地隆重地舉辦了“索尼周”大型綜合活動，其中包括索尼科技周、索尼商務論壇、索尼營銷論壇及其他娛樂活動。出井伸之把在北京東方廣場設立的“SONY探夢科普館”和在北京大學設立的“市場營銷論壇”統(tǒng)稱為“草根活動”，即索尼在民間的品牌推廣戰(zhàn)略。他表示，任何發(fā)展戰(zhàn)略都不可能超越品牌戰(zhàn)略，他將不惜為此在中國花費10年、20年、30年。
　　品牌戰(zhàn)略之后，索尼中國又先后出臺了兩大計劃——“長城計劃”和“鳳凰計劃”，開始實施價格戰(zhàn)略。“長城計劃”是去年12月份開始實施的關于數(shù)碼攝像機銷售的計劃。在數(shù)碼產(chǎn)品尤其是DV產(chǎn)品上，索尼以前只是在中國組裝，零件都要從日本運進來，因此成本與價格始終居高不下。但現(xiàn)在索尼在中國的幾個大型生產(chǎn)基地已建成，索尼的產(chǎn)品可以由上海索廣和北京索鴻分別承擔生產(chǎn)和組裝，此外索尼在惠州還建有光學鏡頭生產(chǎn)基地、在無錫新投產(chǎn)了硬盤生產(chǎn)，索尼的產(chǎn)品已基本可以實現(xiàn)本地化。通過產(chǎn)品的本地化生產(chǎn)，降低了DV成本，索尼把DVCAM價格也降到了每臺不到2萬元的低價。索尼希望利用DVCAM的低價格，進一步把這種專業(yè)攝錄機產(chǎn)品向專業(yè)用途以外的消費者推廣，以達到其2005年數(shù)碼攝像機在中國銷售達到每年50萬臺，并在這一領域占據(jù)壟斷地位的目標。目前，索尼數(shù)碼攝像機年銷售量為15萬—16萬臺，約占中國DV市場的60%

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