一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的信號(hào)

08年以來，全世界由美國的次貸金融危機(jī)演變了全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)；中國也受到了影響，這種影響到底有多大可能還沒有完全體現(xiàn)出來。但是我們從國家4萬億的刺激內(nèi)需的行動(dòng)，中央政府下一輪更大的新的經(jīng)濟(jì)行動(dòng)中我們可以讀出這幾個(gè)字：巨大的轉(zhuǎn)變。國家已經(jīng)采取了改革開放以來最大的經(jīng)濟(jì)刺激行動(dòng)；對(duì)于企業(yè)這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最重要的主體，理所應(yīng)當(dāng)?shù)囊獜膽?zhàn)略的高度引起足夠的重視，這個(gè)重視也可以用“巨大的轉(zhuǎn)變”這幾個(gè)字來概括。因?yàn)槔碛珊芎唵?，?dāng)外部市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，我們理所應(yīng)當(dāng)用“巨大的改變”來面對(duì)??！否則，一定會(huì)被市場(chǎng)無情的被動(dòng)改變，這種改變就是企業(yè)消失。

為什么有無數(shù)的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒下，為什么有少數(shù)有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中存活下來，并且在危機(jī)中興起？！為什么有無數(shù)的企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)無比痛苦，不知所措，把唯一的希望寄托于政府救企；為什么有少數(shù)的企業(yè)可以很從容的面對(duì)，可以有信心的面對(duì)，可以勇敢的說：讓暴風(fēng)雨來得更猛烈一些吧！作為企業(yè)家，這不得不值得我們?nèi)ド钏?，更重要的，我們必須盡快的采取“巨大的改變”。

二、經(jīng)濟(jì)危機(jī)的真相

危機(jī)事實(shí)上不可避免。如果把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比喻成海，企業(yè)就是一條船，要么成為航母，要么成為艦隊(duì)，才有可能面對(duì)大海的惡劣天氣；而我們的企業(yè)有可能還是一條很少很少的船，生存下來原來靠的是好天氣與船員的努力。但實(shí)際情況是，出過海的人都知道，能在海上生存下來的唯一辦法是永遠(yuǎn)保持對(duì)海深深的敬畏，因?yàn)榇蠛Ｖ灰话l(fā)怒，它就可以輕易的吞噬一切。這可能就是中國企業(yè)家們永遠(yuǎn)要記住的市場(chǎng)真相。所以，船在海上的危機(jī)重重，同樣企業(yè)在市場(chǎng)中的危機(jī)永遠(yuǎn)不會(huì)消失；危機(jī)是企業(yè)進(jìn)化發(fā)展的唯一方式，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)就是通過客戶可以不買的危機(jī)讓我們企業(yè)不斷的升級(jí)或是淘汰的！

但危機(jī)有大小之分，這一次大的危機(jī)是真的來了。上一次世界最嚴(yán)重的一次是1929～1933年的大危機(jī)，這次危機(jī)震撼了整個(gè)資本主義世界，被稱為“三十年代的大危機(jī)”。危機(jī)長達(dá)4年之久,生產(chǎn)下降和失業(yè)增長都達(dá)到了空前猛烈的程度。整個(gè)資本主義世界的工業(yè)生產(chǎn)幾乎下降了44％,比1913年的水平還低16％,倒退到1908年至1909年的水平，失業(yè)人數(shù)達(dá)到5000萬人左右，一些國家的失業(yè)率竟高達(dá)30～50％。就美國來說，工業(yè)生產(chǎn)下降了56.6％,其中生鐵產(chǎn)量減少了79.4％,鋼產(chǎn)量減少了75.8％,汽車產(chǎn)量減少了74.4％,整個(gè)加工工業(yè)工人人數(shù)減少42.7％,支付工資總額降低57.7％,全失業(yè)人數(shù)達(dá)1200多萬人。這一次危機(jī)的嚴(yán)重性有可能不亞于上一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)；以中國為例：從08年長三角企業(yè)與珠三角企業(yè)倒閉開始，企業(yè)大量倒閉的局面一直持續(xù)到今天。廣東省中小企業(yè)局局長透露,08年廣東有15661家中小企業(yè)倒閉。2008年上半年，全國就有6.7萬家規(guī)模以上中小企業(yè)倒閉。其中最大的倒閉之一要數(shù)東莞合俊玩具廠；2008年10月，合俊玩具廠倒閉，造成了6400名工人失業(yè)。08年房地產(chǎn)企業(yè)據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，6萬家房地產(chǎn)企業(yè)將會(huì)有4萬家會(huì)倒閉。與房地產(chǎn)相關(guān)的鋼材企業(yè)，水泥企業(yè)也受到了嚴(yán)重的影響，并且這種影響還在加大。很顯然，市場(chǎng)還原了他的真實(shí)面目。當(dāng)海嘯來臨的時(shí)候，它真的可以吞噬一切。

     在中國改革開放三十年中，中國經(jīng)濟(jì)一路飄紅，說實(shí)在話，在這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中經(jīng)營企業(yè)是比較容易的。在中國經(jīng)濟(jì)連續(xù)保持兩位數(shù)的高速增長的時(shí)候；經(jīng)營企業(yè)對(duì)內(nèi)有寬松的政策，相對(duì)世界發(fā)達(dá)國家制造業(yè)來說無比低價(jià)的人力成本，對(duì)外有高速成長的本土市場(chǎng)與相對(duì)優(yōu)勢(shì)的全球市場(chǎng)，以及由此產(chǎn)生的無比有競(jìng)爭(zhēng)力的廉價(jià)產(chǎn)品。所以，在這種情況下經(jīng)營企業(yè)，如果不賺錢，那只能說明這個(gè)企業(yè)的老板是基本的努力與專注因素都不具備。但中國經(jīng)濟(jì)不可能永遠(yuǎn)這樣，世界上也沒有哪一個(gè)國家可以永遠(yuǎn)保持經(jīng)濟(jì)的高速增長。危機(jī)始終存在；而此次大的危機(jī)就在考量中國企業(yè)企業(yè)家的經(jīng)營智慧。

三、企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的智慧

如何度過這次危機(jī)呢？我們企業(yè)家需要在戰(zhàn)略上做以下“巨大改變”。

首先，對(duì)市場(chǎng)要深存敬畏之心，對(duì)客戶要深存敬畏之心。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是海這個(gè)概念很多中國人都知道，這從當(dāng)年的“下?！眱蓚€(gè)字就可以看出來。問題是，我們中國的企業(yè)家與員工對(duì)海的體驗(yàn)與認(rèn)知還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。中國是一個(gè)內(nèi)陸國家，形成了一種大陸文化，這種文化相對(duì)來說強(qiáng)調(diào)個(gè)人的自強(qiáng)不息，強(qiáng)調(diào)“山高人為峰”。這其實(shí)也沒有什么不好，只是要看與現(xiàn)代企業(yè)合不合適?？催^《大國崛起》的人都知道，現(xiàn)代企業(yè)組織的形成是從海洋的擴(kuò)張開始的，最早的現(xiàn)代企業(yè)起源于荷蘭與匍萄牙。所以，現(xiàn)代企業(yè)的基因?qū)嶋H上是海洋文化的基因。海洋文化的基因主要是強(qiáng)調(diào)要害怕海，要按海的規(guī)律辦事，在海上每一個(gè)人要開放交流，要懂得協(xié)作。而實(shí)際情況也確實(shí)是這樣，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是海。改革開放三十年來，萬元戶早就消失了，十萬元戶也消失了，百萬元戶也不是什么稀奇的事。中國民營企業(yè)的調(diào)研報(bào)告顯示，民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，大部分民營企業(yè)都呈現(xiàn)出來短壽命的特征。這些都是市場(chǎng)這個(gè)海吞噬的。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是海的真相是客戶需求隨時(shí)在變，不斷在變。我們都知道，企業(yè)生存的意義就是滿足客戶需求；而在經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快的今天，客戶需求變化也越來越快，這樣的話，不能滿足客戶需求的企業(yè)很快消失也成為必然了。所以，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的時(shí)候，要真正把握好客戶需求才有可能活下來。

要把握好客戶需求要做好以下方面：1、要明白我們與客戶永遠(yuǎn)做不到換位思考；我們所想的換位思考只是一廂情愿。很多時(shí)候，我們今天知道客戶的要求，但是客戶的需求明天就變了；而如果明天我們不去調(diào)研客戶的需求的話；明天如果我們還是以昨天客戶的要求去做的話，實(shí)際的結(jié)果就是客戶一定不滿意。所以我們一定要大量的，不間斷的調(diào)研客戶的需求。在調(diào)研到客戶的需求后要從戰(zhàn)略的高度提出戰(zhàn)略舉措，第一時(shí)間在制高點(diǎn)滿足客戶的要求。在國內(nèi)一些炒得很火的咨詢公司為中國企業(yè)工業(yè)化的大量提供天價(jià)咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，恒記萬馬第一個(gè)在客戶端反復(fù)的強(qiáng)調(diào)，我們的咨詢必須做調(diào)研，并且一定要做客戶的客戶的調(diào)研，我們要調(diào)研客戶的黃金客戶，普通客戶，目標(biāo)客戶；我們要從戰(zhàn)略的高度幫助客戶把握住他的客戶的戰(zhàn)略需求，并且?guī)椭蛻艚⒁惶谆谒目蛻粜枨蟮恼{(diào)研系統(tǒng)與戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)。我們也是想通過這樣一個(gè)努力，讓企業(yè)家們明白，敬畏“大?！?，敬畏市場(chǎng)，敬畏客戶會(huì)讓我們有神性，不被市場(chǎng)這個(gè)海吞噬的開始。2、要首先滿足客戶的最在意的獨(dú)特需求，在客戶的所有需求中，一定有客戶最在意的，而又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的需求。所以，我們一定要第一時(shí)間分析出這些需求，要不惜一切代價(jià)要求所有員工去滿足客戶的這些底線需求。3、要持續(xù)對(duì)客戶投入，持續(xù)的超越客戶的期望，持續(xù)的滿足客戶的新需求。特別是對(duì)主動(dòng)雙贏的大客戶，公司要花大力氣在合作前，合作中，合作后做大量的投入?？蛻羰俏覀兊囊率掣改?，大客戶為企業(yè)源源不斷的提供利潤支持，是支持企業(yè)生存下去的支柱，對(duì)于這樣的客戶，我們有什么理由不去超越客戶的需求呢。同時(shí)，對(duì)于大客戶的新需求，我們一定要保持無比的敏銳，一定要采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的行動(dòng)第一時(shí)間支持到客戶。我也經(jīng)常和我們的大客戶說，在合作前我們都能做這么大的投入，在合作后恒記萬馬會(huì)做更大的投入，因?yàn)樵诤阌浫f馬所有的投資當(dāng)中，對(duì)客戶的投資是排在第一位的！客戶聽完這句話，不僅在自己的企業(yè)經(jīng)營上受到啟發(fā)，也堅(jiān)定了與我們合作的信心。

其次，進(jìn)行企業(yè)流程再造，提升企業(yè)的客戶價(jià)值能力與企業(yè)效率。豐田的強(qiáng)大在于流程的強(qiáng)大，這樣造就了對(duì)手不可逾越的精細(xì)化管理。同樣這次豐田在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候使用的方法就是流程優(yōu)化。具體的意思大概是這樣的：在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨的時(shí)候，企業(yè)首先面對(duì)的問題就是現(xiàn)金流問題；而要解決現(xiàn)金流問題，不僅要想盡一切辦法服務(wù)好大客戶與老客戶，更重要的要削減不重要的部門與人員，把公司流程上與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的部門全部要砍掉；保證公司最重要的資源用到最有價(jià)值的事情上。接下來的事就核心業(yè)務(wù)部門的流程優(yōu)化。通過流程優(yōu)化與再造，可以大大的提升企業(yè)的運(yùn)營效率。對(duì)于豐田來說，經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生時(shí)使用這一種方法不失為一種極為優(yōu)秀的戰(zhàn)略安排。因?yàn)楹芎唵?，錢的投資回報(bào)率可以做一比十，也可以做到一比一百，甚至是一比一千；豐田的要求是要做到一比一萬。當(dāng)客戶的支付能力下降的時(shí)候，當(dāng)市場(chǎng)變得不確定的時(shí)候，就是優(yōu)化我們流程的時(shí)候。通過優(yōu)化，節(jié)約資源，提高投資回報(bào)率。

接著打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)式的培訓(xùn)。為什么奧運(yùn)會(huì)永不落幕，理由很簡單，就是因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)員們不斷創(chuàng)造新的世界紀(jì)錄；我們一點(diǎn)也不要擔(dān)心人還能不能打破世界紀(jì)錄，我們需要關(guān)注的是人類一定可以創(chuàng)造新的世界紀(jì)錄。同樣，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生的根本原因之一是供方與需方的供求關(guān)系發(fā)生了不對(duì)稱。那從實(shí)體經(jīng)濟(jì)的角度來講就是企業(yè)創(chuàng)造客戶需求的能力出來問題，表面是客戶不需要了，實(shí)際上是我們的東西越來越不稀缺，沒有辦法滿足客戶的獨(dú)特稀缺價(jià)值。不是市場(chǎng)飽和了，不是客戶不需要了；市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)飽和，客戶的需要永遠(yuǎn)無窮無盡；問題是我們團(tuán)隊(duì)突破自己，創(chuàng)造客戶新需求（即稀缺價(jià)值）的能力不足。要做到這一點(diǎn)，就一定要啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)的奧運(yùn)培訓(xùn)系統(tǒng)，通過這個(gè)培訓(xùn)讓所有的員工明白，真正的競(jìng)爭(zhēng)就一定要?jiǎng)?chuàng)新，一定要突破，一定要?jiǎng)?chuàng)造新的稀缺價(jià)值。這就是我們企業(yè)不要過份依賴政府救市的原因，我們經(jīng)營企業(yè)可能短時(shí)需要?jiǎng)e人幫助，但經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營企業(yè)，我們永遠(yuǎn)需要回到經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)上去；這個(gè)本質(zhì)就是經(jīng)營企業(yè)是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造客戶獨(dú)特稀缺價(jià)值的能力。

最后一個(gè)是馬上行動(dòng)去加強(qiáng)一線團(tuán)隊(duì)的能力。一線團(tuán)隊(duì)是直接接觸客戶的，他們給我們?cè)斐傻牟粌H是我們的業(yè)績損失，更重要的是傷害我們的品牌與影響客戶忠誠度。一線團(tuán)隊(duì)相比高層對(duì)客戶的理解，對(duì)公司的戰(zhàn)略的理解又有相當(dāng)差距。所以，在危機(jī)來臨的時(shí)候，我們的中高層要更多的變成大客戶服務(wù)總監(jiān)，全部充實(shí)到一線去，不是要破掉中高層，而是要讓我們最重要的精英去帶動(dòng)一線去做最有價(jià)值的事。反過來，這也是我們的中高層了解市場(chǎng)，了解客戶的最好機(jī)會(huì)。當(dāng)危機(jī)一過的時(shí)候，我們的中高層又可以轉(zhuǎn)變成公司最強(qiáng)大的管理力理。

我們還可以來參考世界五百強(qiáng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的做法；像三星，像前面我說到的豐田，他們的巨大改變基本上與我們上面談的做法一致。只是他們的整個(gè)體系IT化程度更高，行動(dòng)會(huì)更快，調(diào)整也會(huì)更快。他們應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力超出了我們的想像，原因是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人引起了足夠的重視。

也還有很多企業(yè)在進(jìn)行一些錯(cuò)誤的做法，這加速了這些企業(yè)的死亡：比如過多關(guān)注政府的投資，比如在市場(chǎng)不確定時(shí)過多開發(fā)新市場(chǎng)，比如在公司設(shè)多更多的部門而不是精簡部門，等等這些都是與經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)的巨大改變背道而馳的，所帶來的后果不堪設(shè)想。

企業(yè)家們要明白，企業(yè)永遠(yuǎn)是在做戰(zhàn)略選擇，選擇對(duì)了，馬上行動(dòng)了，企業(yè)就生存下來了；選擇錯(cuò)了，或是不選擇，企業(yè)很快就會(huì)消失。要記?。罕仨氉鰧?duì)的選擇，接著必須做對(duì)的行動(dòng)，必須在危機(jī)中加大對(duì)人才資源與產(chǎn)業(yè)資源的投入。這是經(jīng)濟(jì)危機(jī)中我們唯一的路。請(qǐng)馬上行動(dòng)?。?！

 

李飛，系清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院營銷學(xué)和零售學(xué)教授、中國零售研究中心常務(wù)副主任。

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