無論中國男足的球技如何，但中國的球迷消費者可絕對稱得上是世界一流。而這正是甲A俱樂部運作的最精彩之處。

　　無論是從市場合作機會，還是從借鑒意義上講，中國營銷人都不應對此熟視無睹。

三、甲Ａ與企業(yè)品牌提升

　　甲Ａ的“營銷者”可謂是塑造品牌、提升品牌知名度的高手中的高手。

　　這幾年，國內(nèi)企業(yè)界流行無形資產(chǎn)評估,而無形資產(chǎn)中最具分量的當數(shù)品牌價值。從這幾年國內(nèi)幾次無形資產(chǎn)的評比結果看，最具影響力、價值最高的是云南紅塔集團和山東魯能集團，而這兩家無形資產(chǎn)最具價值的品牌都是國內(nèi)甲Ａ俱樂部的擁有者，這絕非只是偶然的巧合。在云南紅塔和山東魯能的品牌含金量當中，兩家各自擁有的甲Ａ足球俱樂部占據(jù)相當?shù)姆至?。否認這一點便是不尊重客觀事實。如果說紅塔品牌是因紅塔山香煙而聞名在先的話，那么，在山東魯能掌握和主導山東足球隊之前，國內(nèi)消費者(山東除外)又有多少人知道魯能品牌？正是甲Ａ足球讓紅塔和魯能插上了騰飛的翅膀。也許有人會說，甲Ａ俱樂部背后的企業(yè)品牌，也是企業(yè)數(shù)千萬投入換來的。沒錯，目前甲Ａ俱樂部每年的投入平均在3000萬左右，但如果把這些錢全部投入到廣告之中，或許僅僅是國內(nèi)眾多企業(yè)一年的廣告費，更不用說與那些曾經(jīng)是“標王”或“次標王”的企業(yè)相比了。而且甲Ａ俱樂部所投入的那些錢是實實在在地用于市場推廣與經(jīng)營運作的。所有的甲Ａ俱樂部，包括中國足協(xié)在內(nèi)，都是沒有一分錢的廣告預算的，其品牌知名度除了靠眾多的推廣手段外，絕大多數(shù)是靠足球踢出來的。這與企業(yè)幾千萬幾個億往廣告里扔是有根本區(qū)別的。至于幾千萬投入的結果，讓全國消費者都知道了其企業(yè)的品牌，與每年投入幾千萬擠在廣告獨木橋上，至今仍有無數(shù)企業(yè)不為消費者知曉的結果相比，更是大相徑庭。

　　請看這樣一個事實：

　　1996年，當時的遼寧隊不幸從甲Ａ降到甲Ｂ，球隊在經(jīng)營運作上一度陷入困境，球隊在征集冠名權時受到了當?shù)仄髽I(yè)的冷遇。這時，遠在上海奉賢縣、生產(chǎn)工業(yè)洗滌設備的航星工業(yè)公司，出資500萬元人民幣買下了球隊冠名權。在此之前，航星工業(yè)公司的“航星”品牌別說全國各地了，就是在上海也沒有多少人知道。然而此時，其品牌知名度立即在全國打響。之后航星公司便借足球向東北三江平原大舉進攻，當年就從東北拿回1200多萬元的訂單，并且以每年20％左右遞增，這還不包括國內(nèi)其他地區(qū)的收獲。而昔日默默無聞的航星工業(yè)公司，也一躍而成全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)的明星企業(yè)。

　　在大連萬達集團沒有參與足球之前，除遼寧、大連地區(qū)外，又有多少人知曉“萬達”品牌，知道萬達集團是干什么的？然而，自從萬達集團成立萬達足球俱樂部接收大連足球隊后，“萬達”品牌一夜之間便在國內(nèi)家喻戶曉。由此萬達集團的主業(yè)房地產(chǎn)得到了迅猛的發(fā)展，其后開發(fā)的葡萄酒“萬達干紅”，也借助萬達品牌而成為酒類行業(yè)中的知名品牌。其老板王健林也成為全國響當當?shù)闹髽I(yè)家。這期間，萬達集團每年在足球上的投入在3000萬左右，最高的1999年是5000萬左右。然而，當1999年底萬達退出大連足球時，從接手的大連另一家民營性質企業(yè)—實德集團那里得到了12億的轉讓費。

　　而在此之前，國內(nèi)眾多的消費者對實德集團也是一問三不知?？蓛H僅一天的球隊轉讓新聞發(fā)布會，就讓實德的品牌知名度扶搖直上。加上2000年實德俱

　　樂部又奪得甲Ａ聯(lián)賽的冠軍，至此，大連實德的知名度可謂氣蓋群雄，無人不知，其塑鋼建筑型材亦已暢銷全國，就連上海也遍地都是實德塑鋼型材所建的門窗。

　　2000年甲Ａ聯(lián)賽還未結束，業(yè)界就已經(jīng)傳出實力強勁的重慶隆鑫隊要轉讓的消息。事情明朗之后便得知隆鑫俱樂部轉讓給了以摩托車生產(chǎn)為主業(yè)的重慶力帆集團公司。事實上在國內(nèi)眾多的摩托車品牌中，重慶一直是以嘉陵摩托聞名的，力帆顯然屬無名之族。然而當力帆集團與隆鑫集團僅僅簽署了轉讓協(xié)議（因聯(lián)賽還未結束，依然由隆鑫俱樂部出征余下的甲Ａ聯(lián)賽），力帆集團就已經(jīng)從足球上得到了很好的回報，其2000年第四季度的摩托車訂貨量竟超過上半年訂貨量的總和，“力帆”的品牌立即成為國內(nèi)的知名品牌，企業(yè)的實力在行業(yè)中立即得到了認可。而力帆集團從隆鑫集團處接手甲Ａ足球隊的轉讓費，僅僅只有5000萬人民幣。

　　這些企業(yè)明白，與其花幾千萬做一年的廣告，倒不如花幾千萬去接一支甲Ａ足球隊，因為除球員服裝、胸前、背后、手臂、褲袋以及球襪、球鞋可以贏得廣告贊助費之外，球隊還可以從比賽門票、電視轉播現(xiàn)場中得到一筆可觀的收入。同時，球隊的每一次外出比賽就是為企業(yè)作一次廣告宣傳；而大量的媒體宣傳，各種各樣的社會活動，都是開拓企業(yè)知名度和提升品牌號召力的有效途徑。加上如今球隊都是市場化運作，其產(chǎn)生的價值與意識已遠遠地超過了幾千萬有形投入的一般所得，而其無形的產(chǎn)出更是無法估算的。以至于一些得不到甲Ａ的企業(yè)，干脆先買下一支甲Ｂ球隊，然后招兵買馬重新投入運作，一旦沖上甲Ａ就會價值連城，如云南紅塔、廈門遠華（現(xiàn)為廈新）就是這樣做的。

　　足球與企業(yè)品牌關系之魅力，從此可見一斑。至于把足球當作一個城市的品牌、一個城市名片，更顯足球之無上榮耀。

　　但看看我們大多數(shù)企業(yè)提升品牌知名度的招數(shù)吧，—除了廣告還是廣告。

四、人才與人才戰(zhàn)略

　　企業(yè)的第一要素是人。同樣，作為一支球隊的基本構成也是人。這幾年足協(xié)對甲Ａ的后輩人才的培養(yǎng)有著明確的目標，任何一支甲Ａ俱樂部球隊，必須由一線球隊（成年隊）、二線隊（青年隊）和三線隊（少年隊）構成，缺一就不能參加聯(lián)賽。這種硬性政策，使各甲Ａ俱樂部都非常注重對青少年人才的培養(yǎng)。而許多甲Ａ俱樂部更是大膽地在一線隊中起用青年人才，并取得了很好的成績，涌現(xiàn)出一批可塑性較強的青年選手，不僅為本隊出成績起到了積極的作用，而且還為國家青年隊輸送了不少人才。因此，甲Ａ各隊在人才招聘、考核、使用及人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略方面，都有許多值得我們借鑒的地方。當然其中的敗因我們也應該引以為戒。甲Ａ俱樂部的人才流動是頻繁的，也是不受地區(qū)城市戶口籍貫限制的。除了每年年初聯(lián)賽開打之前集中招聘大會外，比賽當中階段性休戰(zhàn)時，也可以繼續(xù)引進。盡管各俱樂部對足協(xié)的摘牌制頗有微詞（也確實存在一些弊端），但這種透明公開的做法，確保了流動的人不能腳踩兩只船，即一旦某人被其他俱樂部招募，要么加盟，要么留守，絕不允許一人入兩戶人家。轉會費的計算足協(xié)也有公式，限高不限低。如果球員要求轉會，俱樂部也同意，就可上牌；如果俱樂部不同意轉會，而球員本人要求轉，一旦上了牌而無其他俱樂部要你的話，這就意味著你將下崗。今年甲Ａ甲Ｂ俱樂部共有300多名球員上了轉會牌，結果只有120多人摘牌，也就是說有200多人下崗。這些人不是到二級隊混混，就是在家待業(yè)了。這種殘酷的雙向選擇的競爭機制,使相當多的大牌球員感到了生存危機，而對于俱樂部的管理來說則比以往要順利得多。

　　然而在企業(yè)里，對于銷售人員的管理始終是企管中最難的一個環(huán)節(jié)，不少企業(yè)的營銷人員出工不出力，而腳踏兩只船的也大有人在。至于銷售人員與經(jīng)銷商相互利用，聯(lián)合起來共同坑害企業(yè)的事更時有發(fā)生。雖然企業(yè)招聘營銷人員是有條件的，但有些事情是很難把握的。如人品，必須在實踐當中才能顯露出來。有些人特別容易迷惑人，不論口試、面試都相當不錯，而且又有在大公司、跨國公司的出色經(jīng)歷，怎么看都是企業(yè)需要的。筆者曾經(jīng)在一次營銷人員招聘活動遇到過這樣一個人，其履歷相當不錯，完全超越了我們公司的招聘條件。面試時，他也說得頭頭是道，談起過去的工作成績，如數(shù)家珍，竟稱他一個人一年要銷售45艘萬噸輪的食用油。如此驕人的“成績”，不禁使筆者生疑,因為全上海一年的食用油消費量也不過百十艘萬噸輪，有如此業(yè)績，不是千萬富翁才怪呢。像這樣的“超人”，一般企業(yè)是不敢用的。

　　說到考核，足協(xié)對各個俱樂部隊人才引進后的考核是有硬指標的。每年甲Ａ開打之前，所有在俱樂部中注冊的球員，都必須進行基本的體能測試，如12分鐘3200米跑的及格線等，就是針對中國球員體能較弱、比賽中對抗性不強而制定的基本規(guī)則。凡過不了這些測試關的，名氣再響，照樣下崗沒飯吃。近幾年都有一些星級球員因過不了測試關而被迫下崗。至于俱樂部對球隊主教練的考核，更是拿成績是問。因為這直接與經(jīng)濟效益掛鉤。像海外那些上市公司的俱樂部更是注重球隊的比賽成績，一旦比賽成績差，其股票市值就會縮水，如果能贏得一個冠軍，股票的價格就會一飛沖天。而這其中主教練的作用是舉足輕重的。從這兩年甲Ａ聯(lián)賽來看，每年都有不少主教練因球隊成績不好而中途下課。2000年12支甲Ａ球隊更是有７支球隊主教練中途下課，而遼寧隊更是一年三換教練。其根本原因就是比賽成績不理想。這里名氣不是惟一入選條件。1999年上海申花俱樂部花大錢請來了前巴西國家隊主教練拉扎羅尼，結果不但沒有取得好成績，反而因此引發(fā)了一系列的矛盾；2000年換了彼德洛維奇，隊員還是這批球員，但成績卻有目共睹。由此看，關鍵是要適合球隊的路子，符合整體的需求。

　　我們企業(yè)對新招聘的營銷人員，一般都有一個試用期，短則三個月，長則半年，盡管也是將營銷成績作為基本考核依據(jù)，一旦不合格，三個月后讓他買單走人，但企業(yè)卻常常因此受損，像一些季節(jié)性很強的產(chǎn)品，往往三個月就會失去整個市場。

　　至于對高層營銷主管的招聘，許多企業(yè)更是注重應聘者過去的經(jīng)歷、資歷，很少去考慮過是否能融入企業(yè)的經(jīng)營理念、管理理念，即是否符合企業(yè)真正的需求。而對于高層主管的考核一般是一年一個目標。雖然營銷主管的工作與球隊主教練的工作有著本質上的區(qū)別，但這種一年一個目標的年終考核制的弊端是顯而易見的，因為一旦失誤，一年的時間就沒有了，對企業(yè)來說這意味著會失去了競爭的機會，失去了市場份額。更有些不稱職的高層主管在一年后離任時，往往會因在位時所營造的小團體而帶走骨干人員；一些職業(yè)道德差勁的人，在知道自己續(xù)聘無望時，甚至會聯(lián)合某些經(jīng)銷商共同玩騙企業(yè)，一旦下課又帶走一批企業(yè)辛辛苦苦營造出來的客戶，使企業(yè)蒙受重大損失。

　　因此，企業(yè)在招聘與考核營銷人才、高層營銷主管方面，不妨借鑒一下甲Ａ的做法，摸索、建立一套行之有效的管理與考核辦法，如何從一開始就對人才的引進、使用作出一些實質性的考核標準，從一開始就把那些濫竽充數(shù)、職業(yè)道德差、人品低劣、行為不軌的人清理出去，以免企業(yè)在蒙受損失、失去市場競爭機會后再去急著亡羊補牢。

　　中國男足在世界足壇的地位的確很低，是無法與世界強隊對話的，但中國足球的改革成績也是無法抹殺的。職業(yè)化以來，甲Ａ各俱樂部在探索現(xiàn)代足球俱樂部管理機制,從而建立起一套符合中國實際的運行模式方面是作出了不少努力的。雖然中國男足還沒有一支世界一流的球隊，但中國已經(jīng)有了世界一流的球市，世界一流的球迷消費者，這便是甲Ａ俱樂部的最大貢獻。

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