古有"察先機而動者勝"的說法，今有"惟一不變的就是變"的論斷。話雖然比較拗口，但是其中的道理確定值得企業(yè)中人深思細品。

　　不難理解，對"變"的覺悟，乃至"變"的內(nèi)容、"變"的速度、"變"的深度、"變"的巧妙，都會成為造成企業(yè)之間競爭優(yōu)勢微妙差別的重要指標。

　　——這就非常自然地使企業(yè)產(chǎn)生了對"變革"進行管理的需求。

在這個過程中，培訓作為一種管理手段，是可以大有作為的。

　　——摘自《奇正培訓-工作日記》

　　如今，"變革"在企業(yè)中已經(jīng)不是什么驚天動地的事情了，相反，"變革"己經(jīng)越來越遍地存在于企業(yè)各方位各層次的工作之中.甚至己經(jīng)近乎日常化了。

　　當然，對企業(yè)來說，更重要的在于自身對"變革"的"控制"——"應變而動"、"促變而生"——當然是不同的境界，何者為佳，人心自如。而誰能夠搶在前面，做一個"變革"的"設計家"和"指揮者"——"領(lǐng)變而強"，天地自然就更為寬廣。個人之于企業(yè)是這樣，企業(yè)之于市場也是如此。

　　然而，站在企業(yè)的立場，要做好一個"設計家"和"指揮者"，實在并不那么容易。

　　推行內(nèi)部變革的時候，常常會遭遇這樣那樣的阻礙，壯志難酬，慷慨滿懷，總是會禁不住發(fā)出諸如此類的疑問

　　為什么明明對企業(yè)有利卻總是招致內(nèi)部反對？

　　為什么"會上服從"基本就等于"會后不從"？

　　——這樣的苦惱，許多擔任領(lǐng)導工作的人士或多或少都會有過。

　　如果不是把"變革"當作對形勢的"被動應對"，而是使之成為一種"主動選擇"，那么，對變革本身的規(guī)律進行研究，對操作變革的方法進行切實可行的演練，就相當重要了。比如，"如何對特定的變革項目進行系統(tǒng)的研究"，"如何在企業(yè)的管理體制、組織機構(gòu)、人員管理、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換、策略實施、技術(shù)開發(fā)、市場運作等方面把握變革的真諦"，"如何在變革中協(xié)調(diào)短期效率與長期效益的關(guān)系"，"如何發(fā)動變革"，"如何控制變革進程中的輿論"，"內(nèi)部阻力怎樣衍生又如何化解"等等。

　　而對一個置身變革之中的企業(yè)干部尤其是領(lǐng)導干部來說，大到體制改變、機構(gòu)重組、流程重建，小到一次面對面的勸說，操作的奧妙對工作質(zhì)量的影響，簡直太大了。

　　這就需要我們對企業(yè)變革的需求和過程的規(guī)律，應當具有準確而深刻的認識。

　　雖然變革的具體內(nèi)容和過程在不同的企業(yè)具有很大的差異，有的甚至讓人眼花繚亂，但是，一個變革項目，其之所以成立，一定少不了幾個核心的要素：

　　一是變革的原因和理由——變革的原因就在于確信找到了解決某個問題的"比較理想"的做法——有了關(guān)于"原因"的認識，主持變革者（很多時候就是企業(yè)的領(lǐng)導層）才可能首先有一種"理由"說服自己去自覺地發(fā)起這項變革。如果對"原因"和"理由"的認同僅限于企業(yè)高層少數(shù)人的時候，變革要想得到全體干部和員工的接受和支持是很困難的；而一旦大多數(shù)干部和員工都認為這種"原因"應該成為"理由"的時候，變革的推行就有可能勢如破竹。

　　二是變革的發(fā)起者——這是那些試圖引導人們改變看法、想法和做法從而把企業(yè)的工作引向變革目標的人。這種人通常都會是企業(yè)中思想和行為上的精英分子、高能分子。當發(fā)起者與企業(yè)的高層決策指揮人員統(tǒng)一為一體的時候，變革的推行便有了企業(yè)內(nèi)部"行政"力量的保障；如果兩者不能統(tǒng)一甚至兩相對立，變革的推行就缺少了十分緊要的一種勢能。

　　三是變革的接受者——通常是那些在變革目標的要求之下需要改變"看法"、"想法"和"做法"的人們。作為企業(yè)的成員，他們既是"變革作用的受力者"，也是"變革成就的受益者"。如果他們對這種雙重身份的認同是一致的、同步的，整體接受變革的程度就會高一些，反之，變革推行的難度就會大一些。

　　四是變革中的傳播媒體--使發(fā)起者和接受者彼此之間的影響和反應能夠相互交流的溝通形式。正因為變革是對以往習慣的超越，所以雙方都會遭遇大量的新問題，都需要交流大量的新概念，都需要學習大量的新做法，都需要判斷和預測對方的反應……。在這樣的背景之下，雙方溝通的質(zhì)量和效率尤為重要——信息的含糊、殘缺和延遲都極容易造成猜忌和臆斷；流言四起自然人人自危；人人自危便失去了共同思考企業(yè)問題的立場；認識不能統(tǒng)一，行動便難以協(xié)調(diào)……多少企業(yè)的變革，無論發(fā)動的艱難，還是進程中的反復，乃至功敗垂成的遺憾，都能從傳播與溝通中找到發(fā)人深省的教訓。

　　五是變革的策略——這是指變革的發(fā)起者和組織實施者為了保障變革目標被接受而制定的行動計劃。僅僅憑良好的愿望和充分的理由就能把變革實施好的事情，誰都不敢指望。毫無疑問，變革的操作，是管理藝術(shù)的芭蕾。而企業(yè)變革事務的復雜程度、瑣碎程度，遠非"芭蕾"能及。很多操作當中的技巧性失誤，其實都可以在策略思想上找到根源。

　　對照目前很多企業(yè)在變革操作當中的成敗得失，幾乎都能從這五大核心要素中找到相應的對照。

　　經(jīng)常聽到企業(yè)在作變革檢討的時候，反省到"操之過急"和"錯失良機"之類的問題上。表面上看，好像是一個時機把握的問題：事實上，深層次的原因在于——變革目標的確立，缺乏應有的技術(shù)觀點。

　　在企業(yè)事務中，不管具體的變革項目在內(nèi)容和形式上有多么的不同，其最終的指向，終歸是解決人的問題——人的看法、人的想法、人的做法。

　　這就需要在確立變革目標、設計變革策略的時候，充分考慮到目標的有限性和階段性。就變革的接受者來說（無論個體還是群體），其接受變革作用力的過程，其實都有一個由淺入深從易到難的順序。

　　變革力量要想發(fā)生作用，首先能夠做到的就是影響接受者的認知。通過提供新的知識和信息，增加或改變接受者對特定事物（事務或問題）的理解，從而使其形成新的符合變革目標的認識。原本覺得沒有必要的，現(xiàn)在認為有必要；原本重要的，現(xiàn)在不再重要；原本不能失去的，現(xiàn)在可以放棄；原本可以隨便的，現(xiàn)在高度重視。也就是說，造成認知上的變革，這是變革最容易達到的第一級目標。

　　第二級目標是行動的改變。不僅向接受者傳播新的信息，而且要求接收者做出一些具體的行動，比如原本懶散的銷售員被要求向主管報告工作情況。比較起來，單一的行動改變還不是最難的。

　　更難的是做到第三級目標——行為變革，因為這意味著變革的接受者要放棄老的習慣，學習新的習慣，形成并且保持新的行為方式。這就不是靠一般的宣傳教育所能奏效的了。

　　最難也最費時間的是變革的第四級目標——觀念的變革，其核心是價值觀的改變。價值觀，是一個人（或一個群體）決定自身態(tài)度、支配自身行為、判斷與環(huán)境和他人關(guān)系的思想基準。價值觀一旦形成，更具有高強度的穩(wěn)定性。如果沒有改變行動進而改變行為方式作基礎(chǔ)，要直接改變一個人的觀念體系，是非常之難的。

　　不難理解，在企業(yè)變革總體目標確立的前提下，如何結(jié)合特定人群的實際情況，通過分階段分級別的目標體系的設置來保障企業(yè)變革的有效運行，這將是一個非常普遍的對很多企業(yè)都具有現(xiàn)實意義的課題。

　　變革的過程，是一個從認識、行動、行為到觀念嬗變的過程。企業(yè)培訓的任務和責任，也正在于從知識、技能、觀念幾個方位入手，對人員的行為進行調(diào)整性，提升性的干預。近年來，培訓對企業(yè)人員知識補充的功能，已經(jīng)受到了普遍的重視。但是，將培訓的思想和技術(shù)運用到企業(yè)變革的前沿地帶，去解決那些常規(guī)管理手段難以解決的問題——這還遠沒有引起廣大企業(yè)中人應有的關(guān)注。(待續(xù)）

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