原載于《糖煙酒周刊》

    在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌和核心技術(shù)的大形勢(shì)下，渠道的競(jìng)爭(zhēng)顯得日趨重要，于是深度營(yíng)銷、渠道下沉、掌控終端等很多新生事務(wù)層出不窮。經(jīng)銷商這個(gè)群體要生存要發(fā)展，獲得自己最大的利潤(rùn)價(jià)值；廠家要在激烈的拼搶中追求最大精益化，二者的矛盾要求相對(duì)弱勢(shì)的經(jīng)銷商有所調(diào)整，與時(shí)俱進(jìn)，于是一個(gè)關(guān)乎經(jīng)銷商命運(yùn)和前途的嚴(yán)峻課題鮮明的擺在我們的面前。

    終端攔截、反終端攔截；渠道下沉，構(gòu)建平臺(tái)；廠家的SALES開進(jìn)縣城，奔赴農(nóng)村，占領(lǐng)城鎮(zhèn)；在這一系列的營(yíng)銷資源的整合過(guò)程中，很多經(jīng)銷商被邊緣化了，不是淪為沒(méi)有支配權(quán)的配送商，就是就范為單純的服務(wù)商，當(dāng)然還有的不走運(yùn)被廠家徹底革命了。當(dāng)然還有很多還在與廠家“密切‘配合的經(jīng)銷商不停的喟嘆真的好累，時(shí)事變遷曾經(jīng)的輝煌不再。而廠家面對(duì)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)似乎總是感覺(jué)經(jīng)銷商不懂他的心，政策執(zhí)行力度不夠，市場(chǎng)的精細(xì)化程度不夠，網(wǎng)絡(luò)不夠密集等等，嗔怪不滿之情緒總是此起彼伏。只要二者進(jìn)行合作，這種矛盾是在一定程度上必然存在的，筆者8年的營(yíng)銷實(shí)踐中還沒(méi)有看到管理有序的廠家與經(jīng)銷商之間非常和諧的，象人們形容的魚水情深般的廠商關(guān)系。如果有那就是一個(gè)十分原始的小廠家，活躍在城鄉(xiāng)接合部的游擊隊(duì)伍，生產(chǎn)的產(chǎn)品如何就更難說(shuō)了，對(duì)經(jīng)銷商的畢恭畢敬，安撫懷柔就不奇怪了。倒是很多人把廠商關(guān)系比作驢和蘿卜，誘之以利，坐收漁利；或是老鼠與大米的關(guān)系，猛榨資源，喜收財(cái)源。在這里我謹(jǐn)站在經(jīng)銷商的角度來(lái)控制力分析和探討一下在新的市場(chǎng)形勢(shì)下經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型問(wèn)題，以期對(duì)所有的正在摸索和已經(jīng)困惑的經(jīng)銷商朋友和廠家有所啟發(fā)和裨益。

    經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，是渠道演變和進(jìn)化到一定程度的必然結(jié)果，是企業(yè)深度分銷、渠道扁平化營(yíng)銷策略的附屬產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，企業(yè)越來(lái)越難以把握產(chǎn)品的差異化和市場(chǎng)的多變化，在價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)都難以奏效的時(shí)候，于是迫于市場(chǎng)的壓力企業(yè)只能去展開銷售通路的拼搶和爭(zhēng)奪。企業(yè)在渠道戰(zhàn)策略中追求通路精耕，減少渠道層次，通過(guò)分銷商的網(wǎng)絡(luò)和自建渠道，來(lái)達(dá)到企業(yè)終端市場(chǎng)的覆蓋廣度和占有密度，增強(qiáng)渠道控制力，提高渠道忠誠(chéng)度，從而提高顧客指牌購(gòu)買的機(jī)率，充分適應(yīng)4p產(chǎn)品導(dǎo)向型向4c顧客導(dǎo)向型營(yíng)銷時(shí)代的步伐。企業(yè)的這些渠道戰(zhàn)略的調(diào)整會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商的職能和未來(lái)發(fā)生變化，企業(yè)要改造和理順經(jīng)銷商，經(jīng)銷商也改重新給自己定位，更新觀念，適應(yīng)新形勢(shì)下社會(huì)營(yíng)銷態(tài)勢(shì)的發(fā)展。

    縱觀市場(chǎng)上的風(fēng)雨變幻，洞悉其發(fā)展的規(guī)律，我們可以為現(xiàn)形勢(shì)下的經(jīng)銷商歸納出適應(yīng)市場(chǎng)旋律而轉(zhuǎn)型后的四種歸宿。

   

    1. 全新代理型：思維創(chuàng)新的經(jīng)銷商繼續(xù)更新思路，逐步夯實(shí)自己的實(shí)力，構(gòu)建起自身獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與廠家良好的配合繼續(xù)延伸其代理經(jīng)銷權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)樾聲r(shí)代的代理經(jīng)營(yíng)型。這種經(jīng)銷商需要具備如下幾點(diǎn)的要素，都是充分而且必要的。

   

    1)思路新，能跟得上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，與時(shí)俱進(jìn)，及時(shí)進(jìn)行自身的蛻變和更新。

   

    這需要老的經(jīng)銷商要具備一定的實(shí)力經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的眼光，甚至一定的學(xué)習(xí)能力，能夠接受新鮮事物，高瞻遠(yuǎn)矚，不為眼前的利益所桎梏。

   

    2) 以人為本，樹立人管市場(chǎng)的理念，改變以往過(guò)分注重物流，低價(jià)傾銷的傳統(tǒng)打法。

   

    通過(guò)對(duì)人力資源的引進(jìn)、培養(yǎng)和提升，組建起自己獨(dú)有的組織優(yōu)勢(shì)，從而完成新形勢(shì)下市場(chǎng)對(duì)渠道網(wǎng)絡(luò)控制的客觀需求，以此滿足廠家對(duì)市場(chǎng)發(fā)展的潛在需求，在利益一致的基石上實(shí)現(xiàn)兩者的合作乃至雙贏。

   

    3) 量力而行，在全面推進(jìn)和專業(yè)縱深兩者上作好定位和選擇。

   

    經(jīng)銷商應(yīng)該對(duì)自己熟悉的網(wǎng)絡(luò)作好精細(xì)化，在分眾領(lǐng)域?qū)I(yè)化，穩(wěn)扎穩(wěn)打，構(gòu)建自身優(yōu)勢(shì)。例如有的歷來(lái)以傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)為主的經(jīng)銷商，則可以考慮下沉渠道，構(gòu)建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)乃至平臺(tái)，通過(guò)多品牌的精耕細(xì)作來(lái)分?jǐn)傹嫶蟮慕?jīng)銷費(fèi)用，使得廠家在自建網(wǎng)絡(luò)的高昂費(fèi)用下優(yōu)先選擇自己的網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)勢(shì)。有的后起少壯派的經(jīng)銷商，思路清晰敏捷，但實(shí)力一般，精于算計(jì)，則可以考慮組建專門針對(duì)KA大賣場(chǎng)以及中型商吵的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，構(gòu)建自己的特有優(yōu)勢(shì)。對(duì)于二者都兼?zhèn)涞慕?jīng)銷商也可以考慮同時(shí)橫向發(fā)展，但要考慮自己的承受能力。比如有的經(jīng)銷商實(shí)力雄厚，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實(shí)，思路也很清晰，這樣可以選擇全面推進(jìn)橫向代理發(fā)展戰(zhàn)略，在整個(gè)大眾領(lǐng)域有所作為和建樹。

   

    4)獨(dú)辟蹊徑，絕處逢生，善于從貧礦中挖掘財(cái)富。

    有很多的廠家面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)，對(duì)經(jīng)銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰(zhàn)略市場(chǎng)甚至二線市場(chǎng)親自操刀運(yùn)作，這給很多經(jīng)銷商留下了無(wú)盡的遺憾。但對(duì)于編制豐富，考核嚴(yán)格，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)異域化的廠家來(lái)講，很多周邊的小外圍、郊縣、城鎮(zhèn)市場(chǎng)是其軟肋，食之無(wú)味，棄之可惜。如果經(jīng)銷商能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，建立自己在中心城市外圍的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，代理目標(biāo)市場(chǎng)需要的相應(yīng)品牌，則優(yōu)勢(shì)就建立起來(lái)了，往往廠家會(huì)三顧茅廬躬身相約的，所給予的優(yōu)惠也會(huì)不薄的。這時(shí)他們注重的是品牌和銷量，利潤(rùn)就不那么嚴(yán)格了，可能保本經(jīng)營(yíng)都認(rèn)可。

   

    5)注重契約，一言九鼎，建立其自身的商業(yè)信譽(yù)和道德。

    大家都知道我國(guó)的市場(chǎng)秩序經(jīng)歷過(guò)混亂的一段時(shí)期，很多背信棄義的國(guó)營(yíng)糖酒公司和代理商讓眾多的廠家“怒向倉(cāng)庫(kù)覓小詩(shī)”，因?yàn)榻?jīng)銷商的庫(kù)里裝的是廠家要不來(lái)錢的貨物，經(jīng)銷商喜歡鉆廠家的空子，大打擦邊球賴帳，再用金錢或是其他手段腐蝕廠家的銷售人員，最后不了了之，使得廠家恨之入髓，也培植了十年怕井繩的敏感神經(jīng)源。所以未來(lái)商業(yè)信譽(yù)好，無(wú)論在資金往來(lái)上，還是在日常的營(yíng)銷政策配合上，都嚴(yán)格按照事先約定一絲不茍的去執(zhí)行和兌現(xiàn)的經(jīng)銷商，在未來(lái)的注重誠(chéng)信的社會(huì)一定是廠家青睞合作的對(duì)象。但以筆者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，做到這一點(diǎn)的經(jīng)銷商寥寥無(wú)幾。比如很多冰品企業(yè)在向經(jīng)銷商投放冰柜的時(shí)候，經(jīng)銷商第一個(gè)要對(duì)廠家承諾的是一定專擺投放廠家的貨物，但到手就不是那么回事了，再比如廠家通過(guò)經(jīng)銷商給予終端的一些優(yōu)惠和政策，信誓旦旦的背后大部分被截留了，不要小看這些小事，就是這些瑣屑使廠家積累的對(duì)經(jīng)銷商群體的不信任，最終可能因?yàn)槭袌?chǎng)的壓力改道他行了。

    寶潔公司最近大刀闊斧的更換了很多經(jīng)銷商，目的就是推廣企業(yè)的深營(yíng)銷戰(zhàn)略，專注專營(yíng)，在這個(gè)期間有的經(jīng)銷商迅速轉(zhuǎn)型，有的被無(wú)情淘汰。

    再如知名冷飲企業(yè)宏寶萊對(duì)北京市場(chǎng)代理商的整合頗具代表性，是全新代理型的一個(gè)典范。

    原來(lái)宏寶萊在北京市場(chǎng)有八家代理商，承擔(dān)北京市場(chǎng)２０００多萬(wàn)的銷售額，由一個(gè)經(jīng)理帶領(lǐng)幾個(gè)信息員組成的業(yè)務(wù)隊(duì)伍承擔(dān)市場(chǎng)的開發(fā)和管理工作。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，北京市場(chǎng)的冷飲品牌紛紛加大渠道的開發(fā)力度，通過(guò)代理商運(yùn)作終端市場(chǎng)，甚至有廠家砍掉代理商直接運(yùn)作終端。競(jìng)品的大力度運(yùn)作對(duì)宏寶萊的網(wǎng)絡(luò)終端沖擊很大，很多A類網(wǎng)點(diǎn)在各個(gè)代理商的手中流失。而宏寶萊精心追求的郵差式的代理分銷制在代理商良莠不齊的情況下被執(zhí)行的一塌糊涂。于是宏寶萊經(jīng)過(guò)盡心策劃和篩選，快刀斬亂麻，一舉砍掉了７個(gè)代理商，單獨(dú)留下一個(gè)網(wǎng)絡(luò)較密集、經(jīng)銷商素質(zhì)較高、理念比較超前的代理商。在廠家大量銷售分銷隊(duì)伍的維護(hù)和管理下，經(jīng)銷商的配送、物流、結(jié)款等功能發(fā)揮的淋漓盡致，市場(chǎng)開發(fā)得即精細(xì)而又很堅(jiān)實(shí)，對(duì)競(jìng)品來(lái)講決然是很強(qiáng)的進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)壁壘，先前的對(duì)其網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生沖擊的企業(yè)在新的經(jīng)銷體制下，從人力、物力、乃至經(jīng)銷商積極性上講都顯得力不從心，優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。

    2. 產(chǎn)品配送型：一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇、歷史悠久、網(wǎng)絡(luò)也相對(duì)密集的經(jīng)銷商會(huì)被廠家改造為配送商。

   

    這類經(jīng)銷商面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，束手無(wú)策，只知道索要政策，狂搭猛贈(zèng)，大打價(jià)格戰(zhàn)，搭急了不掙錢也干。至于做市場(chǎng)的戰(zhàn)略一竅不通，也不喜歡培植業(yè)務(wù)人員，覺(jué)得那是廠家的事情或者根本沒(méi)用。所以在廠家看來(lái)，他們的勤勉務(wù)實(shí)和配送的物流系統(tǒng)等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結(jié)合點(diǎn)，你賺配送的利潤(rùn)，我來(lái)管理協(xié)調(diào)和開發(fā)升級(jí)市場(chǎng)，雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺(tái)制就是這種類型的運(yùn)用，只不過(guò)區(qū)域的大小有別罷了。

     某國(guó)內(nèi)方便食品企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域里是先吃螃蟹的勇敢者，也是最先獲得回報(bào)的企業(yè)。在北方省會(huì)市場(chǎng)哈爾濱，隨著市場(chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，砍掉了原來(lái)的總代理商，取而代之的是幾個(gè)營(yíng)銷區(qū)域的產(chǎn)品配送商。其功能是嚴(yán)格按照廠家的流程完成銷售的一個(gè)配送結(jié)款過(guò)程，并配合服務(wù)。其市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)開拓、維護(hù)、訂貨、堆頭、服務(wù)等事宜都由企業(yè)直接來(lái)運(yùn)作，即能把市場(chǎng)運(yùn)作的精耕細(xì)作，又提高了銷量，產(chǎn)生了精益化的市場(chǎng)效果。

    那些不能適應(yīng)時(shí)代發(fā)展和市場(chǎng)變化的代理商，一味地按照自己思路運(yùn)作市場(chǎng)和管理市場(chǎng)，最終很可能連配送的衣缽都無(wú)法獲得。

    3.承包服務(wù)型：還有的一些老經(jīng)銷商在企業(yè)面對(duì)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的過(guò)程中被行業(yè)整合調(diào)了，這是行業(yè)的殘酷，非人之過(guò)也。

    比如很多家電企業(yè)的經(jīng)銷商本來(lái)做的不錯(cuò)，銷量也很可觀。但廠家為了整合整個(gè)營(yíng)銷資源，面對(duì)行業(yè)的大洗牌和微利的生存危機(jī)，不得已推廣自己獨(dú)有的操作模式，使得大批的經(jīng)銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時(shí)代的無(wú)奈和殘酷。但有很多有思路的經(jīng)銷商在邊緣行業(yè)繼續(xù)生存下來(lái)，或是與廠家聯(lián)姻，代理其在區(qū)域市場(chǎng)的售中、售后服務(wù)，或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂(lè)乎。廠家拿出一部分利潤(rùn)卻免卻了煩瑣的一些銷售服務(wù)，從而專注于營(yíng)銷核心環(huán)節(jié)的打造。

如海爾某城市的家電代理商在海爾工貿(mào)公司自行接收銷售業(yè)務(wù)時(shí)，通過(guò)談判接手了海爾在當(dāng)?shù)氐氖酆髽I(yè)務(wù)，即保留了客情，也能充分利用經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)厝宋摹⑹袌?chǎng)等的熟悉資源，對(duì)企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商都是上上之選。

    4.無(wú)奈的淘汰結(jié)局：最后一個(gè)經(jīng)銷商最為殘酷的結(jié)局，那就是徹底的轉(zhuǎn)型，被殘酷的市場(chǎng)和規(guī)范的廠家徹底拋棄而淘汰出了這個(gè)行業(yè)，無(wú)論是思路問(wèn)題還是沒(méi)有找到出路，都是歷史的無(wú)奈和嘆息，在中國(guó)營(yíng)銷史上只會(huì)留下淡淡的一筆。市場(chǎng)只能最終記住那些頑強(qiáng)有著生命力的企業(yè)，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，卻很難記住于究竟有多少船湮沒(méi)于浪尖風(fēng)口。

    類似的例子不勝枚舉，北方某冷飲企業(yè)面對(duì)一個(gè)只作批發(fā)拒絕配合廠家運(yùn)作終端的大代理商，毫不猶豫的砍掉自行運(yùn)作，該經(jīng)銷商每年?duì)I業(yè)額達(dá)2000萬(wàn)，此舉值得業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商朋友深思和品位。

    在筆者看來(lái)，這是現(xiàn)在正在進(jìn)行的、未來(lái)將更加推進(jìn)深入徹底的中國(guó)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)方式革命，誰(shuí)都無(wú)法逃脫的歷史選擇！是銳意創(chuàng)新，逆流而上，還是一葉扁舟，隨波逐流，一切都在經(jīng)銷商朋友自己的手中，也在他多年經(jīng)營(yíng)的滄桑頭腦中！讓我們祝他們好運(yùn)吧！

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