【序】　　

　　04年的日化行業(yè)，關鍵詞之一就是“廣東軍團”的集體遭到質疑；但隨著寶潔的央視標王獲取，對整個日化界國產軍團來說，如何確立品牌的強勢聲音，就已經不再僅僅是“廣東軍團”一個肩膀所能承擔的責任。

　　進入05年以來，隨著奧妮從重慶移師廣州，廣州奧奇麗的央視強勢續(xù)播，采詩國際的單項產品單兵突進……通過這一系列的動作，再聯(lián)想到先前“飄影”收購杭州百年老字號“孔鳳春”，以及南京“真珠王”；索芙特納南京“金芭蕾”于旗下；立白則強勢收購桂林漢高和四平漢高……在這些異乎尋常的動作之外，我們看到的是一個正在重新定位與強化擴張與吸納的“廣東軍團”。

　　然而，不可否認的是，日化行業(yè)的競爭的確已經進入“品牌”時代，品牌建設與營銷傳播已成為決定企業(yè)成敗的關鍵。在這方面，不僅僅是廣東日化，，對整個中國的日化產業(yè)國家隊來說，都普遍面臨著品牌建設和營銷傳播突破難題！

　　為此，在中央電視臺“品牌中國”日化峰會期間，記者分別與來自本土崛起的“山藥蛋派”隆力奇；在外企的鍋里攪拌過的“準海龜派”浪奇；以及注重專項發(fā)展的夾縫生存者寶寶金水等企業(yè)進行交流，希望能從這些代表者的言語中找到日化國家隊的未來?！　?/p>

　　【本土崛起】

隆力奇化妝品，用做保健品的營銷方式開跑

　　張韜　　

　　隆力奇在消費者的心目中一直還是一個保健品的概念。這一點在沈建峰在面前坐下來得時候，記者還一時順延著看待三株、紅桃K經理人的視覺。作為隆力奇的副總裁，1972年出生的沈建峰有著比年齡更年輕的面孔，但正是在這個年輕人手里發(fā)起了“農村包圍城市”，并因此將一個保健品品牌順利轉型為化妝品品牌，并避開大路，深入到兩廂市場。

　　隆力奇，做化妝品是無心插柳？　　

　　隆力奇以前是做保健品的，怎么會做化妝品呢？在這個轉型中，對一個企業(yè)而言，其中能夠順延的優(yōu)勢又是如何被應用的呢？對這個問題，相當多的日化界專家在產生濃厚興趣的同時，也急欲想從中找到答案，以便于在其營銷模式的探索上找到基因。

　　對這個問題，沈建鋒說，1992年我們向日本出口很多蛇，發(fā)現(xiàn)日本人把蛇研磨成粉放在飯里邊吃，據(jù)說是供美顏美容用的，由此，我們得到啟發(fā)推出隆力奇蛇類保健食品。1996年，隆力奇之所以介入化妝品，是首先作為保健品的贈品出現(xiàn)，為了促銷，買隆力奇的蛇粉，可以贈送隆力奇的洗面奶。后來我們從消費者的來信，發(fā)現(xiàn)對我們贈送品的洗面奶的需求非常大，就萌發(fā)了作隆力奇化妝品的念頭。后來在產品研發(fā)，廠房的設置和全國市場營銷網絡的設置，使我們的隆力奇化妝品一步一步發(fā)展起來，這個是一個無心插柳柳成蔭的事情?！　　　　　　　　　　　?/p>

　　農村包圍城市營銷模式　　

　　作為化妝品，普遍地銷售模式是從上往下滲透，但隆力奇卻很奇怪的先從農村做了起來，在一個個的偏遠鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其他企業(yè)無法企及的區(qū)域，隆力奇的銷售額卻往往因為這些而得到提升。

　　對這樣一個很奇怪的網絡，沈建峰解釋：這個是關于我們營銷網絡的事情，我覺得我們的銷售網絡在國內來說是一個獨特的銷售模式，因為全國25多家隆力奇銷售公司，3萬多員工和我公司有一個緊密的聯(lián)系，他們既是獨立承包，既承擔自己的經營風險，但是又享受本公司服務無限的理念。04年春節(jié)，我大年初一從江蘇到邊緣的廣西，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和超市這些去調查，另外我通過短信、網絡，能夠在第一時間把公司最新的政策轉換，我們這個營銷模式我最滿意的是既能夠承擔風險，又能夠作到很高的效率。

　　對這種農村包圍城市的模式，其成功之處，沈建峰主要在于我們從五個方面做了具體的分析：

　　第一，“高質量、低價格”策略填補了農村消費者的心里空白。在中國本土的消費者同樣希望得到的是性價比好，科技含量高、功能好的日化產品，特別是隨著經濟水平的日益提高，廣大農村消費者對健康美麗的理念也日趨提高。農村市場對性價比好的產品需求越來越大，當時隆力奇果斷舍棄了日化行業(yè)所謂的高利潤策略，而是以低價格、實惠吸引了農村消費，同時當時國際的日化品牌在農村市場的營銷力量相對薄弱，競爭對手的力量并不是很強大，隆力奇以推出一元一袋的蛇油膏吸引了大批農村消費者，小產品做出了大市場，袋袋蛇油膏通過農村消費者的認可，也成了當時傳播隆力奇品牌的最好媒介。

　　第二，品牌延伸圍并突出了“蛇生物凈化”這個核心競爭力。隆力奇多年成功的保健品運作在消費者的心目當中已經形成了蛇產品專家的印象，特別是我們的“高純度蛇油和珍貴蛇膽汁”，“千年蛇傳奇，江蘇隆力奇”，皮膚不好就用隆力奇“的口號已經深入人心。差異化的策略使隆力奇一下子占據(jù)了大片日化市場。

　　第三，“大品類，大覆蓋“降低了公司營銷的成品。隆力奇品牌的迅速崛起引起了業(yè)界的高度關注，其品類之全幾乎涵蓋了家庭日化產品的所有領域，堪稱中國日化企業(yè)之最，憑借著產品現(xiàn)優(yōu)勢，隆力奇在各級市場的各類終端上以”品類集中，品牌專區(qū)“的強化手段制造出強烈的終端品牌效應，所遵循的行銷理念非常先進－最大限度滿足顧客的全方位需求；隆力奇走出了一條最為成功的大品牌之路。大品類的產品線在人員工資、辦公費用、廣告費用、終端費用和促銷費用等方面將低了單產品的平均營銷成品。

　　第四，獨特的“營銷模式”蘊含著強大的執(zhí)行力。曾經為隆力奇作策劃的咨詢公司給我們的評價說“難能可貴的是隆力奇全國250多個基層銷售公司對集團的規(guī)定是絕對的服從，這或許是隆力奇有別于其他日化企業(yè)所不同的，獨有的核心競爭力?！?/p>

　　第五，大終端、大品牌、大媒體的支撐使隆力奇逐步總農村包圍了城市。隆力奇認為，“市場營銷、企劃為先、渠道為王、終端取勝?！甭×ζ嬖诿襟w策略上首先選擇了強勢媒體，從而有效地進行了全國性覆蓋；另外，在終端上抓好國內賣場連鎖以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店，推動萬店萬堆大終端行動通過3萬多名在員工終端布控，在延續(xù)農村的基礎優(yōu)勢上向城市開始順延。

　　隆力奇的終端有效性是企業(yè)營銷模式的最大推動者。在這個方面上，沈建峰非常自信：隆力奇下面有250多個獨立的分區(qū)經理，他們都是獨立西性很強的老板，但難的可貴地是他們都絕對服從隆力奇。這一點說不上是什么可以指的提倡的一點，但無可否認的是，在結合基層市場以及農村市場的特殊性而言，這種絕對服從則非是外企等規(guī)范化所能簡單比擬！

　　隆力奇，價格不希望賣的太高？　　

　　隨著市場從農村向城市轉換，以前大一統(tǒng)的銷售模式肯定藥隨之變化，對這一點，沈建峰毫不避諱：

　　在競爭的時候，企業(yè)肯定要進行定位，實際上國外品牌和國內品牌主要在中高檔進行對壘，各企業(yè)的掌舵人，也都是希望自己的產品越賣越多。在這種高密度的競爭群體中，我們來看這樣的兩個數(shù)據(jù)。第一，一份最新的調查報告顯示：整個日化行業(yè)的平均價格呈整體下降趨勢；第二，現(xiàn)在日化業(yè)的消費者是越來越多啦，但這些人的知識層次也變得越來越復雜，所以，一個企業(yè)要想繼續(xù)深化企業(yè)的核心競爭力，逐步建立對消費者需求比較深度的研究，是當務之急！　　

　　對沈建峰的觀點，來自央視索福瑞的企業(yè)媒體傳播策略專家袁方深表認同，袁表示，我們曾長期跟蹤隆力奇，他們善于用低價大覆蓋，強勢媒體拉大品牌的做法確實成為這兩年日化行業(yè)發(fā)展的一個新的方式。

　　當然，這種發(fā)展方式的現(xiàn)狀不代表為來的發(fā)展態(tài)勢。其中，一些國產品牌存在的隱憂也同樣存在于這些新崛起的企業(yè)身上：第一，這些企業(yè)的產品或者說技術，并不一定具有差異于國際大牌的獨特之處，無法替代、無法超越的獨特技術，在國產企業(yè)內部還非常稀缺；第二，在產品質量上，同類中，我們是不是比國內競爭對手，特別是國際品牌而言，在存在獨有的差異之外，在真正的功效上有著自己獨特的不可復制的競爭力；第三，即影響力，消費者對我們企業(yè)認可程度和國際品牌比較有沒有特別大的差異，對銷售有沒有特別的大影響？

　　從這三個方面來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，隆力奇在擁有自己獨特的農村戰(zhàn)術之外，在技術等層面，也確實還存在小米加步槍的擔憂。至少，即使是有新的技術存在，但消費者除了在仰視的角度在看到蛇粉的高度外，對大中城市的消費者品牌傳播層面，我們卻看不到這類型的告知。 

 

　　【單項冠軍】

寶寶金水，細分市場做做單打冠軍

　　張韜　　

　　結識程立俊還是因為寶寶金水遭遇市場誣陷的時刻，一年后的今天，當程立俊意氣風發(fā)的談論“寶寶”的時候，因為在這一細分市場取得的成功，堅持做單項冠軍的心態(tài)似乎是已堅如磐石。

　　如他一樣抱有這種想法的，是更年輕的采詩總經理李素磊，70年代生人的李在背負著澳洲留學的“海龜”背景之外，更多的是咬住一個領域決不放松的韌性。

　　寶寶金水，要學會四兩撥千斤　　

　　說起寶寶金水，程立俊對自己的定位總結：我們跟寶潔的差距在哪里，就是品牌的創(chuàng)立，可以計算，寶潔的一個品牌到中國來，市場研發(fā)需要花多少時間？又投入多少資金來研究？為什么叫飄柔、又為什么叫潘婷？所以，我們要做的花露水實際上都是一樣的，都是綠色的，沒有任何差異，寶寶金水需要找出不同的地方來?！　∷裕覀冊诘谝惶熳龅臅r候，我們就堅持要通過品牌來找產品，而不是拿著產品去找品牌。“寶寶”這個是一個公用詞，不可能注冊，我們在1994年的時候，我們當時是叫立志寶寶金水，到了1998年，我們就發(fā)現(xiàn)了一個很好的商機，我們通過另外一個公司，當時他們的商標是1984年注冊的，1994年，商標過期了，但商標權在他那里，我們通過努力把這個寶寶商標買下來了。2001年我拿到商標，我知道可以從此立足打好品牌啦，所以我從2002、2003年包括2004年，開始強化品牌打造。在去年，很困難的情況下，我們有勇氣投入1.3億的廣告，在別人都是降價時，我們是漲價。達到一天一個商場賣500瓶的熱銷。　　

　　程立俊表示，我們是要學會競爭，但更要學會學習。在比較寶潔的過程中，我們堅持了自己的策略——做單打冠軍，做領導品牌。在兒童領域，寶寶金水已經占據(jù)了市場，在老年人市場呢？中國馬上進入老年社會，如果我們洗發(fā)水專門給老年人用，我想也是老年品牌的領袖，作為我們來說，一個老，一個小。

　　到現(xiàn)在為止，我們的想法還是，就是通過強勢媒體打造出強勢品牌，告訴消費者——“寶寶金水是立志美麗的專項產品”。

　　采詩，技術的單項也是冠軍的前提　　

　　在日化領域，采詩是一個遲到者，但在面膜領域，采詩卻又是一個領跑者。對這樣的一個定位，70年代出生的李素磊更多的從技術的層面予以解釋，這一點在日化領域難得可貴。

　　李素磊強調，采詩是穿著洋裝的中國人，應該采詩的定位是洋為中用。很多人都在說，為什么采詩有加拿大研究中心，而不是美國、法國的。因為加拿大華人是最大的，因為那里黃種人多，而我們進行實驗的對象也是黃種人，所以我們外國最前沿的咨詢設在加拿大，這是技術與消費者最好的結合點；第二，采詩是中國美容品的設計中心之一，從整體生產的設計、含量以及各方面的技術能力，而言，采詩是唯一的一家。雖然我們銷量不是最大，但在設備技術上，采詩處于領先地位。

　　談到日化行業(yè)的技術，人們往往認為這是一個微末伎倆的東西，李素磊表示，在這個方面，采詩強調拿來主義，我們跟外國有管理的差距，這大家都承認，但是，在技術上，我們差距將近180年，你相信么？所以，我們通過拿來主義，就可以縮短到20年或者10年的差距。從技術上，從管理思路上都是可以這樣跨越的。　　在品牌時代，采詩的單項冠軍發(fā)展路線我們總結為三個要點：第一，是把點走透，第二是把線作長，第三個是把面作寬。

　　我們在屈臣士、家樂福、沃爾瑪都打廣告，把每一個屈臣士、沃爾瑪都做好了，再先把華東和華南的點作透了，然后把線作長，這條線就叫做銷售一條龍，最后是把網作寬。這就是“天上一顆星，地上一個網，銷售一條龍”?！　　?/p>

　　在單項突破的案例上，寶寶金水、采詩，以及做專業(yè)護膚的“東洋之花”，都在選擇了適當額度的強勢廣告投放后，把注意力集中到區(qū)域板塊上的傳播投放與銷售網絡鋪設上，事實上，寶潔一年接近5個億的廣告分攤到六七個品牌上，也就平均五六千萬元而已，這個分攤額度甚至低于太多的國內日化企業(yè)投放比例，所以，如果專業(yè)在某一個領域，譬如當年的奧妮，憑借“草本精華”一個專業(yè)概念打造出幾十億元的銷售規(guī)模，利用好這一點，相信還可以涌現(xiàn)更多的單項冠軍。

　　【歸去來兮】

浪奇，擺脫后的品牌復興

　　張韜 　　

　　采訪中，一個明顯的變化讓記者深有觸動：一步步走向日化業(yè)營銷前臺的逐漸成為年輕人的天下，而創(chuàng)業(yè)者則從開創(chuàng)者轉行為品牌的建設者。其中，上海家化的“美加凈”等品牌已有數(shù)十年的歷史，而站在戰(zhàn)略、營銷與信息采集執(zhí)行面的是1968年出生的復旦新聞系學生王茁副總裁；能夠支持他的家化品牌復興行動的，還有其背后的美國MBA學歷。

　　擁有"浪奇"、"高富力"、"天麗"、"萬麗"、"維可倚"等五大知名品牌的浪奇副總經理傅勇國，也同樣以他成熟但年輕的面孔出現(xiàn)在記者面前，作為企業(yè)內部成長起來的高層管理人員，60年代生人的他，更透著一份老練。

　　 至于新加入廣東兵團的奧妮，在黃家齊統(tǒng)籌規(guī)劃的品牌復興前列，我們也同樣看到了年輕的王慶球副總經理，以及來自國外工作背景的其他高層市場人員……在這種梯隊的建構上，我們看到的是日化界國家隊的臺階序列。

　　站在廣東軍團的邊沿上，浪奇的經歷似乎更帶有一份說服力。

　　對浪奇的復興，傅勇國副總經理別有一番滋味：浪奇當時曾經是一個非常強的區(qū)域品牌，當外資進入剛剛進入時候，我們就已經做好了“狼來了”準備，我們與外資都需要有一個相互接納的過程，但由于認識的過程中，由于外資一些操作跟中國市場上的一些現(xiàn)實背離，這個合資公司沒有取得成功。

　　隨著雙方的“離婚”，浪奇洗衣粉在被冰封了多年后，之所以能夠迅速的再次占領市場，除了執(zhí)行層面的原因外，品牌歷史性的美譽度至關重要。

　　傅勇國強調，浪奇有一個值得驕傲的地方，在80年代初，也就是說在我們本土的企業(yè)還沒有做廣告的時候，浪奇就率先做廣告，當時，洗衣粉的還原顏色等等功能，在國內的廣告界都成為著名的案例。80年代中期，我們又率先進行了公司的改制，引入了CI管理，在識別系統(tǒng)層面，浪奇已經把整個公司標識統(tǒng)一在浪奇這個公司名稱下面，應該說浪奇在國內的公司里面，在兩個方面都是比較頂尖的。

　　至于公司發(fā)展到今天，特別是處于今天這樣復雜的環(huán)境市場下面，我們同樣沒有放棄廣告這些傳播形式，我們已深深體會到，在品牌的打造里面，必須要解決和消費者的溝通問題，而廣告、專業(yè)媒體公關是一個最好的溝通渠道和方法，所以，這幾年我們在品牌理上進行了細分、對品牌核心內容進行區(qū)分，在制作的廣告片，對品牌打造的核心價值進行溝通，通過這一系列的動作，在媒體的重點打擊下，傳播帶來的是效果是全國網絡的建立速度前所未有。這一些，都是一個品牌復興必不可少的前提。　

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