作為一個(gè)企業(yè)，華為容易被人們所忽視，這是因?yàn)樗纳衩?，一方面，它絕少在大眾媒體上進(jìn)行宣傳；另一方面，它的領(lǐng)導(dǎo)人也絕少地接受媒體的采訪，以至于我們的視線常常越過，而很少關(guān)注。同樣，作為一個(gè)企業(yè)，華為是不容被人們所忽視的，這是因?yàn)樗荒杲?00億元的營業(yè)額；因?yàn)樗谥袊鳬T行業(yè)的地位，它高速發(fā)展的民營企業(yè)身份?！?/p>

　　華為是深圳市曾素有“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）之稱的四個(gè)中國IT行業(yè)的領(lǐng)頭羊企業(yè)的其中之一。這幾年在任正非的帶領(lǐng)導(dǎo)下，從1987年9月創(chuàng)業(yè)初期的注冊資金21000元，人員14人，到注冊資金32億元，2004年?duì)I業(yè)額達(dá)400億元，出口額達(dá)20億美元。短短十幾年的發(fā)展，其不論是在技術(shù)力量、管理水平，營業(yè)額都是呈幾何式地增長與提升。這不得不引起人的注意，不得不令人關(guān)注。剖析這家企業(yè)的成長軌跡，或許我們會(huì)在程?hào)|升與劉麗麗所著的《華為真相• 在矛盾和平衡中前進(jìn)的“狼群”》一書中，去追尋華為高速成長過程中起決定作用的技術(shù)、市場、人才、資金、管理等各種因素。

　　研發(fā)技術(shù)

　　說起技術(shù)，華為在創(chuàng)業(yè)初期的研發(fā)技術(shù)，在程控交換機(jī)市場上，相對(duì)國際巨頭阿爾卡特、思科，國內(nèi)競爭對(duì)手中興、巨龍、長虹等企業(yè)來說，華為并沒有優(yōu)勢。這一方面，源于IT 行業(yè)的研發(fā)資金投入大，作為剛起步的民營企業(yè)，不可能像國際巨頭那樣聚齊了資金與人員的優(yōu)勢，也不可能像中興那樣具有政府背景，可從銀行獲取資金的支持。所以，華為在創(chuàng)業(yè)初期采用的是“拿來主義”的技術(shù)，借鑒別人的力量，充實(shí)自己的設(shè)計(jì)技術(shù)。盡管在這一點(diǎn)上，華為遭到美國思科的起訴，使自己的產(chǎn)品不得不部分撤出美國市場。但在其他市場上，華為還是獲得巨大的成功。隨著其初期的資金積累，華為也在逐漸強(qiáng)化自己的設(shè)計(jì)力量，每年從營業(yè)額中拿出不低于10%的資金作為研發(fā)，并在全球包括美國的硅谷、達(dá)拉斯、瑞典、印度、俄羅斯，以及中國的深圳、北京、上海、南京、西安、杭洲、成都等城市建立起11個(gè)研究所。

　　華為的研發(fā)追求一切以市需求為導(dǎo)向。市場所需要的就是研究所的技術(shù)研發(fā)重點(diǎn)。市場不需要的，就是再先進(jìn)的研發(fā)成果，沒有經(jīng)濟(jì)效益，也是枉然。也正因?yàn)槠髽I(yè)所追求的是利潤，在總結(jié)市場運(yùn)作之后，任正非把這一點(diǎn)寫進(jìn)了《華為基本法》。

　　市場營銷

　　與客戶（電信局）成立合資公司，這也許是華為的獨(dú)特銷售主張。華為的主要客戶是全國各地的電信局，與客戶成立合資公司。這一方面在市場開拓上會(huì)取得絕對(duì)的優(yōu)勢，因?yàn)楸舜耸且粋€(gè)利益共同體，在電信局對(duì)其電信項(xiàng)目器材的采購上，絕對(duì)會(huì)優(yōu)先考慮采購其合作伙伴的機(jī)器。這樣，在市場開拓與渠道攻關(guān)上，可省卻許多的環(huán)節(jié)。另一方面，在款項(xiàng)回籠的問題上，因?yàn)闋可娴嚼麧櫡殖?，資金回籠的渠道會(huì)更為暢通，也不會(huì)出壞賬、呆賬的場面，所以，這是華為的聰明之舉。

　　另外，華為的“從農(nóng)村包圍城市”這種營銷模式也值得其他企業(yè)的借鑒。一直以來，許多企業(yè)都把城市作為其營銷的主戰(zhàn)場。這是源于就目前中國的社會(huì)形態(tài)而造成的。城市的消費(fèi)水平高出農(nóng)村消費(fèi)水平的幾倍。大家都想搶占這個(gè)市場，必定會(huì)在產(chǎn)品、服務(wù)、營銷上集中各種優(yōu)勢，這樣這個(gè)市場的競爭會(huì)十分激烈。因此，對(duì)于一些力量相對(duì)薄弱的企業(yè)來說，不如避其強(qiáng)、攻其弱，先攻占競爭相對(duì)來說不激烈的農(nóng)村市場。當(dāng)在技術(shù)、資金、品牌達(dá)到一定程度之后，再在主戰(zhàn)場上競爭。這樣，企業(yè)的生存環(huán)境會(huì)寬松許多。

　　人才優(yōu)勢

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，這是誰都明白的一個(gè)道理。但也并不是每個(gè)企業(yè)都能留得住優(yōu)秀的人材。馬斯洛曾提出人的5個(gè)層次需求理論。即按層次滿足生理、安全、社交、被尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，相對(duì)于其他傳統(tǒng)的制造業(yè)來說，IT作為高新技術(shù)的研發(fā)生產(chǎn)單位，其整體員工的素質(zhì)都高于傳統(tǒng)制造業(yè)的人員。因此，其需求已超越最初層的滿足生理需求，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。而自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又關(guān)系到員工對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制與文化的認(rèn)同。華為的“高薪+培訓(xùn)+持股”。體現(xiàn)出這企業(yè)用人機(jī)制的靈活性。人員的流動(dòng)與進(jìn)入企業(yè)，說到底是希望自身價(jià)值得到認(rèn)同以及素質(zhì)得到提升。華為剛好在這一方面能滿足員工的需求。所以，它能聚集一批優(yōu)秀的行業(yè)內(nèi)精英。有了這一批精英投放到營銷與研發(fā)隊(duì)伍，又會(huì)提升企業(yè)的研發(fā)力量與市場的開拓。這樣企業(yè)的發(fā)展步伐會(huì)快許多，所以，人材的優(yōu)勢也是華為快速成長的因素之一。

　　資金鏈

　　一直以來，作為民營企業(yè)，在資金鏈的補(bǔ)給問題上，都像沒爹的孩子一樣，缺乏政策的扶持。作為民營企業(yè)的華為，也遭受到這樣的很難得到銀行貸款的問題，給其企業(yè)的整體運(yùn)作帶來困擾。但是任正非通過巧妙地化解、通過自身的努力，終于溶入了主流社會(huì)階層，這包括得到黨中央高層的接見，隨國家領(lǐng)導(dǎo)人一起到國外訪問。因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)的高速成長的民營企業(yè)身份，也因?yàn)槿A為在稅契上對(duì)政府的貢獻(xiàn)，而得到主流社會(huì)的認(rèn)同。這樣，在資金鏈的補(bǔ)給問題上，華為終于獲得了與國有企業(yè)同樣的待遇，各銀行都積極與其聯(lián)系，獲得了銀行的支持。

　　華為的管理

　　說到管理，就不得不提《華為基本法》，華為的基本法是人民大學(xué)的幾位教授根據(jù)華為的企業(yè)發(fā)展歷程與發(fā)展愿景，擬訂的一個(gè)企業(yè)綱領(lǐng)性文件，也是華為人的行動(dòng)指南?！痘痉ā芬鉀Q企業(yè)的生存和發(fā)展的三個(gè)基本命題，一是企業(yè)的前途問題，二是解決華為的管理效率問題。三是員工的成就感問題，以此文件建立起企業(yè)與員工的價(jià)值核心與價(jià)值體系，以達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。

　　企業(yè)的興衰，都有可尋找的興起與衰敗的軌跡?；蛟S，華為的興起帶有偶然性，但通過近距離地剖析其歷程，會(huì)感到它的興起是必然的。但未來之路是漫長而又艱辛的，隨著華為必然走上上市公司的多重未知的風(fēng)險(xiǎn)性；隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇，華為會(huì)走向何方，只有拭目以待。

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