〖“天吶！惠普瘋了嗎？”〗

當(dāng)2001年9月4日惠普“女強(qiáng)人”卡莉·菲奧里納向全世界宣布惠普計(jì)劃與康柏合并時(shí)，全世界都驚呆了！因?yàn)檫@將是全球IT產(chǎn)業(yè)有史以來規(guī)模最大的一場(chǎng)合并：涉及的資金規(guī)模達(dá)到800億美元，人員多達(dá)十幾萬人，合并項(xiàng)目僅中國區(qū)就多達(dá)1000多個(gè)！于是，“世紀(jì)合并”的驚呼聲響徹華爾街。

問題的關(guān)鍵還不僅僅是空前的規(guī)模。眾所周知，企業(yè)并購最令人撓頭的是內(nèi)部整合。而在人們看來最難的文化整合、知識(shí)整合和人員整合，在這次惠普康柏的“世紀(jì)合并”中，恰恰又都格外令人擔(dān)憂。

對(duì)于文化整合，我們都知道文化的力量是最強(qiáng)大、最持久的，文化整合成功與否將是整個(gè)整合成敗的關(guān)鍵。而溫和持重的“惠普之道”與康柏新銳文化之間的差異，以及管理結(jié)構(gòu)的差異，都是顯而易見的?！绾螌㈦p方的文化無縫捏合到一起？

對(duì)于知識(shí)整合，IT業(yè)相對(duì)于制造業(yè)一個(gè)很大的不同就在于，前者的核心價(jià)值幾乎全在人的腦子里，設(shè)備、廠房的價(jià)值微乎其微，而如果一方員工不肯吐露其“知識(shí)庫存”，無疑新惠普就將變成一個(gè)虛胖的空殼！——如何讓員工愿意傾其所有呢？

對(duì)于人員整合，這次惠普康柏之合最大的特點(diǎn)，在于彼此產(chǎn)業(yè)的高度重合。這就意味著整合之后，勢(shì)必有很多原有職位，特別是管理職位，將被縮減和裁撤?！绾雾樌脝T？留誰？裁誰？如何交接？如何善后？如何在裁員中鼓舞員工的士氣？……

一時(shí)間，質(zhì)疑聲、辯解聲、討伐聲，相互交織，火星四射。很多業(yè)內(nèi)人士都擔(dān)心這兩個(gè)IT巨頭的合并將帶來一場(chǎng)混亂甚至災(zāi)難，甚至于惠普創(chuàng)始人家族拍案而起，意欲訴諸法律以阻止這一瘋狂之舉。直到去年3月19日，在類似于全民公決的惠普股東投票中贊成派壓倒反對(duì)派，一切才算塵埃落定，這輛“世紀(jì)合并”戰(zhàn)車才得以在同年5月8日正式啟動(dòng)。但冷眼旁觀者仍大有人在。

然而一年后，結(jié)果完全出人意料。

〖出人意料的成績單〗

整合后的新惠普不僅順利完成了與康柏的整合，而且還在經(jīng)濟(jì)低迷、恐怖襲擊、戰(zhàn)爭陰云的籠罩下依然拿出了漂亮的財(cái)務(wù)業(yè)績：2003年5月21日，惠普發(fā)布了今年第二季度的財(cái)務(wù)報(bào)告：截至4月30日，第二季度惠普運(yùn)營收入與第一季度179億美元相比，增長了1億美元；利潤總計(jì)為11.4億美元，較第一財(cái)季增長4%；凈收入則達(dá)到了6.59億美元，每股盈余0.22美元。這一結(jié)果甚至超出了華爾街分析師此前最樂觀的預(yù)期，也高于所有觀望者的預(yù)期。與此同時(shí)，惠普在中國市場(chǎng)同樣高歌猛進(jìn)。根據(jù)IDC對(duì)2002年中國IT服務(wù)市場(chǎng)占有率的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：惠普已然位居中國IT服務(wù)市場(chǎng)第一；在去年第四季度市場(chǎng)零增長的情況下，中國惠普增長了27%。

現(xiàn)在新惠普CEO卡莉可以自豪地宣布：這場(chǎng)“世紀(jì)合并”已經(jīng)取得了初步成功！今年5月，她在給惠普員工的一封信中寫道：“在19個(gè)月前惠普就已經(jīng)明確了自己的原則，那就是‘越大越好’?，F(xiàn)在的事實(shí)證明，我們是完全正確的！”同期，中國惠普總裁孫振耀也對(duì)外宣稱新惠普在中國區(qū)的整合順利得近乎平淡。

〖誰了解這次整合的真諦？〗

那么，在不被各界看好的情況下，惠普到底是如何實(shí)現(xiàn)順利整合的？盡管大家對(duì)結(jié)果談?wù)摰煤芏?，但?duì)這個(gè)神秘而漂亮的磨合過程，卻知之甚少；盡管大家對(duì)品牌、戰(zhàn)略、渠道聚精會(huì)神，但對(duì)企業(yè)的內(nèi)部整合卻關(guān)注甚少。而這些，才是本次合并對(duì)業(yè)界最具借鑒意義的部分。

5月下旬的一個(gè)下午，負(fù)責(zé)本次重大合并在中國大陸和香港地區(qū)進(jìn)行實(shí)施的關(guān)鍵人物、本次合并專設(shè)機(jī)構(gòu)：中國惠普“合并與整合辦公室”（MIO）主任、原中國惠普首席知識(shí)官（CKO）高建華，接受了本刊的獨(dú)家專訪，第一次向外界揭開了惠普康柏順利整合的神秘面紗……

〖中國區(qū)一度陷入茫然……〗

在媒體曝光惠普、康柏即將合并的消息猶如一聲驚雷，已引得各界一片嘩然之際，當(dāng)時(shí)的中國惠普員工卻由于總部“保密工作”的出色而對(duì)此驚天大事還一無所知，直到有的員工打開電腦登陸互聯(lián)網(wǎng)……惠普總部才在倉促間通過局域網(wǎng)公開此事。當(dāng)消息確認(rèn)后，不少惠普員工的第一反應(yīng)是：“難以置信！怎么可能？為什么要兼并康柏？！”

惠普內(nèi)部的“不理解”倒是很好理解的，因?yàn)檫@次并購實(shí)在有違“常理”。在我們所有人的概念里，幾乎都有一個(gè)不成文的“規(guī)則”，那就是：只有具有互補(bǔ)性的兼并，才是合理的，也是我們以前所見到過的。可……這惠普與康柏之間的“同質(zhì)化”也太嚴(yán)重了！本次合并在中國區(qū)的“操盤手”高建華打了一個(gè)比方，很說明當(dāng)時(shí)惠普員工的困惑：“即便是奔馳與克萊斯勒合并，雖然都是汽車，但也有產(chǎn)品定位的差異，奔馳是高貴的，而克萊斯勒更大眾一些。可現(xiàn)在惠普和康柏，就像豐田合并本田，不僅產(chǎn)品極為相似，連產(chǎn)品定位都太相似了。這種兼并以前誰都沒見過！”而具體到中國惠普的員工，這份困惑更平添了一分，那就是“兼并康柏（中國）有什么用？”因?yàn)殡m然兩家公司在全球市場(chǎng)都舉足輕重，但具體到中國市場(chǎng)，無論品牌、營銷還是服務(wù)，康柏都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于惠普，僅僅是充斥市場(chǎng)的康柏“水貨”，就讓康柏（中國）上下顏面無光。在此情景下，兼并康柏（中國）在有些惠普員工看來，無異于背上了一個(gè)包袱，這讓人不禁想起二戰(zhàn)期間德軍對(duì)意大利軍隊(duì)一直不爭氣的抱怨。

〖將風(fēng)險(xiǎn)攤在陽光下〗

接下來的幾個(gè)月，發(fā)生在惠普內(nèi)部的就是兩件大事，而且都是公開的。

一件事是公司管理層要向疑問聲四起的員工們解釋：惠普兼并康柏的意義究竟何在。應(yīng)該說，在惠普CEO卡莉·菲奧里納多次公開聲稱惠普的頭號(hào)對(duì)手就是“巨無霸”IBM，而且電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)模又直接決定成本和競爭力的背景下，惠普決定不按常理出牌，而通過并購迅速擴(kuò)張規(guī)模直逼IBM的動(dòng)機(jī)，還是不難理解的。

而與之相關(guān)的另一件事，就是對(duì)于此次兼并的贊成勢(shì)力與反對(duì)勢(shì)力，對(duì)員工（因?yàn)榛萜諉T工也是股東）的游說和拉攏，以及員工們?cè)?002年3月的“莊嚴(yán)”抉擇。一時(shí)間惠普內(nèi)部也是唇槍舌劍，熱鬧非常。但正如高建華所認(rèn)為的，公開的終究是好的。兩派論戰(zhàn)一開，對(duì)于惠普兼并康柏的得與失、誘惑與風(fēng)險(xiǎn)，就都全面地呈現(xiàn)在了所有人面前。這間接地使得惠普員工對(duì)于整合的必要性，以及整合過程中可能出現(xiàn)的問題，都做到了心中有數(shù)。

人們常說：“不打無準(zhǔn)備的仗”，而在一種公開、平等的平臺(tái)上進(jìn)行開誠布公地爭論，無疑就是一種統(tǒng)一大家思想、進(jìn)行充分準(zhǔn)備的絕好方式。用高建華的話說，就是：“信息透明化以后，自身免疫力就會(huì)不斷提高。”而相形之下，我們很多企業(yè)則過于迷戀“保密”和“暗箱”，結(jié)果使得我們每走一步都不知道下一步會(huì)發(fā)生什么，這才是最大的風(fēng)險(xiǎn)。

〖人心惶惑，是最大的困難〗

雖然論戰(zhàn)辨明了是非，雖然投票決定了結(jié)果，但卻有一個(gè)問題，一個(gè)要命的問題，始終縈繞在每一個(gè)惠普和康柏的員工心頭，揮之不去，那就是：“我的前途會(huì)怎么樣？”原來清晰可見的職業(yè)生涯計(jì)劃瞬間灰飛煙滅了，原來引以自豪的職務(wù)資歷也沒有了，而幾個(gè)月后自己在新惠普當(dāng)中究竟會(huì)脫穎而出，得到更大發(fā)展，還是就此丟掉飯碗，成為“被壓縮的成本”？——要知道老板卡莉已經(jīng)發(fā)誓要縮減25億美元的成本，而裁員肯定是首當(dāng)其沖的——這里的變數(shù)實(shí)在太多了，誰也不敢對(duì)自己的前景打保票，包括高建華這樣的惠普老臣。至于原康柏（中國）的員工，更是底氣不足，惶惶不可終日。一些自知前途渺茫的康柏（中國）高層經(jīng)理人，在宣布合并之前就干脆辭職走人，比如康柏（中國）總裁李金水。而留下的，也大多持觀望態(tài)度。

高建華回憶說：“從股東投票拍板合并之日起直到完成定員工作的3個(gè)多月，惠普與康柏員工就是這么‘觀望’過來的?！倍袊萜障鄬?duì)原康柏（中國）要相對(duì)穩(wěn)定一些，到2002年5月8日正式宣布整合開始實(shí)施時(shí)，原有的16名中國高層部門經(jīng)理，沒有一個(gè)離職出走。畢竟中國惠普的優(yōu)良表現(xiàn)讓他們對(duì)自己更有信心。

但原康柏部分經(jīng)理人的非正常出走還是對(duì)未來的整合帶來了一些困難。高建華介紹說：“比如說交接，正常時(shí)期至少交接人員會(huì)很認(rèn)真很細(xì)致，而這時(shí)，離職的走了，而交接人員心里對(duì)自己也不踏實(shí)，這就造成了一些交接工作沒有做到位。于是后來就出現(xiàn)了一些諸如文件、公章雖然明知在公司，但就是不知道放在哪兒，也不知道找誰問的情況，以及搞不清楚原來曾對(duì)客戶有過什么承諾等等，這都給整合工作帶來了一些麻煩?！边@個(gè)茫然而躁動(dòng)的階段，也正是整個(gè)整合過程中高建華感到“不確定性最多、困難最大的階段”。

〖“隔離室”總領(lǐng)一切〗

其實(shí)在雙方員工還在憂心忡忡之際，甚至在宣布合并之前8個(gè)月，惠普總部就已秘密組織上千人就如何實(shí)施這次破天荒的整合進(jìn)行著有條不紊的準(zhǔn)備和策劃。

從此次惠普整合康柏的構(gòu)架看，最高策劃機(jī)構(gòu)叫做“Clean room”，高建華稱之為“隔離室”。所謂“隔離室”，就是負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)合并后公司的經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、360天計(jì)劃、任務(wù)分配等一系列事宜的專設(shè)機(jī)構(gòu)，它的規(guī)模從最初的幾十人發(fā)展到最后達(dá)到上千人。各個(gè)國家、各個(gè)業(yè)務(wù)部門、各個(gè)職能部門都有代表參加。它也是由高到低分出總部、大區(qū)、國家?guī)讉€(gè)級(jí)別。具體到中國區(qū)的“隔離室”，它由十幾個(gè)人組成，其中來自原惠普和原康柏的人各占一半，當(dāng)合并宣布后，“隔離室”就會(huì)解散。

從“隔離室”這個(gè)名字，我們就可以想像他們是怎樣工作的，甚至中國惠普總裁孫振耀曾比喻說就像關(guān)進(jìn)集中營。高建華說：“這批人被要求不準(zhǔn)與外界接觸，直到合并宣布，并承諾不得向外界透露有關(guān)合并的任何信息，否則會(huì)承擔(dān)法律責(zé)任。因?yàn)樗麄兞私鈨杉夜痉浅C(jī)密的業(yè)務(wù)資料，一旦合并不成功（如果未得到政府或雙方股東的批準(zhǔn)），那么他們必須做到不得將此期間所獲得的對(duì)方公司的資料用于競爭目的?！?/p>

〖軍令如山，拒絕“特色”！〗

除了以上任務(wù)，“隔離室”還要負(fù)責(zé)制定周密的實(shí)施計(jì)劃，包括每個(gè)業(yè)務(wù)部門、每個(gè)職能部門、每個(gè)大區(qū)、每個(gè)國家都有明確的實(shí)施計(jì)劃，包括：責(zé)任人、實(shí)施時(shí)間表和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這也是惠普很引以自豪的一部分。

[康柏留下的教訓(xùn)]

高建華說，當(dāng)他們?cè)谂c康柏進(jìn)行整合時(shí)，才驚訝地發(fā)現(xiàn)：康柏雖說幾年前兼并了天騰和DEC，其實(shí)到今天被兼并都沒有完成整合！雖說都叫“康柏”，卻仍然是兩個(gè)系統(tǒng)?；萜赵诳偨Y(jié)原康柏的教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)：原康柏在兼并整合時(shí)雖然也有“隔離室”之類的籌劃機(jī)構(gòu)，但在宣布合并后，公司對(duì)于方案的執(zhí)行完全沒有控制與監(jiān)督。為了避免重蹈覆轍，惠普專門成立了一個(gè)前無古人的機(jī)構(gòu)：“合并與整合辦公室”（MIO），負(fù)責(zé)橫向監(jiān)督全公司從“中央”到“地方”的統(tǒng)一整和行動(dòng)。而這個(gè)專設(shè)機(jī)構(gòu)在中國區(qū)的“主任”（即總負(fù)責(zé)人），就是高建華。

[“無條件執(zhí)行”]

惠普顯然深曉“執(zhí)行”對(duì)于順利整合的重要，于是明確向各部門提出了“adopt & go”的要求，也就是對(duì)“隔離室”的方案必須“無條件執(zhí)行”。高建華解釋說：“‘隔離室’的整合規(guī)劃基本上是全球統(tǒng)一的。惠普的四大區(qū)（本土、歐洲、亞太和日本）在內(nèi)容上有細(xì)微差異，但在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上都是一樣的。”具體說，對(duì)于“隔離室”提出的任何方案，任何部門都不得以任何理由拒絕執(zhí)行，也不得以國情不同、業(yè)務(wù)不同、文化不同而提出修改意見。如果誰想爭論是非曲直，誰就走人！如果想留下，就要執(zhí)行。

其實(shí)道理很簡單：這次規(guī)模巨大的整合是一個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何微小的改動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。如果中國區(qū)強(qiáng)調(diào)中國的特殊情況，那么韓國區(qū)、新加坡區(qū)也都可以找出相同的理由來拒絕執(zhí)行，誰都能找出一大堆“特殊”，那么最后整個(gè)合并就會(huì)失控。

由此聯(lián)想到我們，向上級(jí)反映本地的特殊情況總是那么理直氣壯，完了總有一句：“這事兒是死的，可人是活的嘛。萬事總有個(gè)變通?！逼鋵?shí)，并不是“變通”不對(duì)，而在于我們總是將“變通”當(dāng)作第一位的，在“變通”當(dāng)中很隨意地湮滅“原則”。為什么公認(rèn)中國企業(yè)的執(zhí)行力差？動(dòng)輒就想“變通”的意識(shí)難辭其咎。

〖“從零開始”，全員下崗〗

“隔離室”在進(jìn)行新惠普的組織設(shè)計(jì)時(shí)，奉行“從零開始”的原則，也就是將原有組織結(jié)構(gòu)和人員崗位全部廢除，完全根據(jù)新惠普對(duì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，進(jìn)而決定銷售目標(biāo)，繼而進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，最后決定適當(dāng)人選。此外還要核實(shí)成本預(yù)算，明確盈利目標(biāo)。

[成立四大業(yè)務(wù)集團(tuán)]

在此基礎(chǔ)上，新惠普將原有的“惠普”、“康柏”兩個(gè)品牌和眾多產(chǎn)品線全部一分為四，打造出了：企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)(ESG)、信息產(chǎn)品集團(tuán)(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)(IPG)、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)(HPS)四大業(yè)務(wù)集團(tuán)。而這樣做的目的，是想通過全面整合原惠普和康柏高度重合的產(chǎn)品和客戶，實(shí)現(xiàn)兼具小公司靈活性和大公司資源優(yōu)勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)。

[總裁也要轉(zhuǎn)變心態(tài)]

而這也就意味著：原來的員工，不論是原惠普的還是原康柏的，在宣布合并之日起，就全部自動(dòng)下崗了！這樣對(duì)于個(gè)人來說，失去了原先可依賴的資歷，但對(duì)于企業(yè)來說則省去了一個(gè)很大的包袱，因此高建華稱其為：“有史以來的一個(gè)壯舉”。

中國區(qū)總裁孫振耀的回憶很有代表性：“2002年3月的一天，我在上海，接到我的老板的電話：‘經(jīng)過我們的一番選擇，決定由你擔(dān)任中國區(qū)的總裁?！且惶?，我在我的筆記本上記下：從今天開始，我從老惠普辭職了，我加入的是一家新公司。我要用一個(gè)新的心態(tài)，來看這個(gè)公司?！倍聦?shí)上，孫振耀的頭銜雖然還是中國惠普的總裁，但由于四大業(yè)務(wù)集團(tuán)的設(shè)立，其實(shí)質(zhì)職權(quán)已今非昔比。在此情況下，轉(zhuǎn)變心態(tài)、忘掉過去確實(shí)是轉(zhuǎn)變角色的第一步，否則就只能深陷在迷戀過去的痛苦中不能自拔。

在中國區(qū)正式開始整合的5月8日，除了被任命為新中國惠普總裁兼下屬企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)總裁的孫振耀，以及另外三個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的總裁，高建華就是整個(gè)中國惠普第5個(gè)有明確工作的員工。他的職責(zé)就是將“隔離室”的總體規(guī)劃變成可操作的具體方案，并監(jiān)督實(shí)施到位。而其他人，就是接著干原來的業(yè)務(wù)，直到有一天自己接到通知被某個(gè)新部門相中。

〖靠培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)“快速啟動(dòng)”〗

由于外界對(duì)文化融合與人員整合的擔(dān)心最多，所以合并開始后，惠普就采取了一系列措施來進(jìn)行新公司經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化和產(chǎn)品方面的培訓(xùn)，并安排各種活動(dòng)加速人員的交流，比如：跨部門、跨職能的情況介紹。

這些培訓(xùn)主要集中在合并開始后的頭兩個(gè)月，惠普謂之“快速啟動(dòng)”。高建華介紹道：“‘快速啟動(dòng)’由人力資源部實(shí)施，我們MIO會(huì)檢查他們，諸如哪天之前各個(gè)部門的出席率、完成率是多少。我們的責(zé)任就是保證每個(gè)人都要參加這些培訓(xùn)?！?/p>

惠普深知：“保持有效的信息溝通是合并成功的關(guān)鍵要素，因此MIO在整合的開始階段，定期會(huì)向全公司發(fā)布與合并有關(guān)的信息，如：合并新聞（像總公司和各分公司部門合并時(shí)間表）、文化融合（像工作方式和工作習(xí)慣的交流）、組織與人員（像已經(jīng)確定的機(jī)構(gòu)、已經(jīng)任命的經(jīng)理）、紀(jì)律與運(yùn)作規(guī)范(像著裝規(guī)范)、業(yè)績與進(jìn)展（像各產(chǎn)品線、各市場(chǎng)的業(yè)績）等等。也就是說，MIO要在項(xiàng)目進(jìn)行中隨時(shí)通報(bào)進(jìn)展：已經(jīng)完成什么？正在做什么？將要做什么？讓大家有思想準(zhǔn)備，而不是等任務(wù)完成以后再說。這是為了保證大家有知情權(quán)，從而提高合并工作的透明度?！?/p>

除此之外，還有很多正式的溝通渠道和非正式溝通渠道，像：定期的全公司員工溝通會(huì)、人力資源部門出版了《新惠普員工手冊(cè)》。而高層管理人員與一線員工的非正式會(huì)議，則通常安排在咖啡店或餐廳進(jìn)行，以創(chuàng)造一個(gè)寬松融洽的氣氛，屆時(shí)不談業(yè)務(wù)，只談大家關(guān)心的問題。

〖文化整合居然波瀾不驚〗

而在這些整合行動(dòng)開始之前，高建華也曾和很多人一樣，擔(dān)心這次整合中的文化沖突可能會(huì)激烈。然而運(yùn)作起來之后卻發(fā)現(xiàn)，事實(shí)并非如此。

[規(guī)模式整合的魅力]

高建華認(rèn)為：此次整合中的文化融合沒有想象中那么嚴(yán)峻。而直接原因就是在于這次不同以往的并購模式：“以往的并購都是互補(bǔ)式的，因?yàn)楸舜藰I(yè)務(wù)之間互不了解，在整合當(dāng)中彼此的溝通與合作就會(huì)有障礙。比如：你要推行一個(gè)統(tǒng)一的政策，可他只要說一句：‘我們這行你懂嗎？不懂你插什么嘴？’就可以把你堵回來。可這次，大家干的都是一行，甚至做一種產(chǎn)品，服務(wù)一個(gè)客戶，彼此太熟悉了，思維方式都一樣?！币簿褪钦f，如果雙方想真誠合作，就不存在隔閡；如果一方存心抵觸，也蒙不了對(duì)方。

[文化變革早就開始了]

但高建華認(rèn)為更深層次的原因在于：惠普在卡莉·菲奧里納擔(dān)任CEO以來，原先膾炙人口的“惠普之道”就已經(jīng)不斷在變了。一上臺(tái)就將原先帶有家族色彩的公司名稱“HewlettPackard”變?yōu)椤癶p”兩個(gè)字母，就表露了她打算改造惠普文化的意圖。

在外界一直認(rèn)為本次合并就像以前的歷次合并一樣，是強(qiáng)勢(shì)文化吞并所謂弱勢(shì)文化時(shí)，高建華不以為然，他指出：“其實(shí)這次整合的另一個(gè)初衷，包括為什么選擇康柏，都在于卡莉其實(shí)非常欣賞原康柏的很多做法，比如：原康柏文化強(qiáng)調(diào)速度、強(qiáng)調(diào)重視客戶等等。而原來惠普文化重視的是什么？是員工的利益（而不是現(xiàn)在流行的股東至上）；是和諧、人性化的工作氣氛（而不是高薪酬）；是大家高度一致，永遠(yuǎn)不紅臉（而不是雷厲風(fēng)行）。最終老惠普就像一個(gè)家庭，成了一個(gè)人們最愿意就職的場(chǎng)所?！睘榇耍呓ㄈA還為老惠普下了一個(gè)很有趣的定義：“資本主義社會(huì)里的社會(huì)主義企業(yè)”。但這都已成過去。

因此，如果說很多原康柏員工在整合之前還很擔(dān)心的話，那么到了整合過程中，他們反而并不感到別扭，甚至似曾相識(shí)，因?yàn)楹芏嘈禄萜盏淖龇ǘ际窃瓉砜蛋氐淖龇?。比如：新惠普文化的一大變化是增加了“速度”、“靈活”、“客戶”等新元素，恰恰都取之于原康柏。對(duì)此，高建華回憶說：“過去的惠普決策都是商量式的，做什么產(chǎn)品，選哪個(gè)市場(chǎng)，大家充分論證，顯得決策速度慢，但是準(zhǔn)確度很高。因此過去惠普走得很穩(wěn)，幾十年不犯錯(cuò)誤。”而今天，“合并以后，客戶滿意度指標(biāo)將變成評(píng)測(cè)高層經(jīng)理的一個(gè)指標(biāo)及他們薪水的一部分，這是與以往非常不一樣的地方。"中國惠普總裁孫振耀說。

〖融合文化，關(guān)鍵在于細(xì)節(jié)〗

但是，彼此再熟悉，終究還是要有差異的，而且有些差異在事先是難以預(yù)計(jì)到的。高建華所負(fù)責(zé)的MIO一共4人，除了他本人來自原惠普外，其他3人都是原康柏的，目的就是為了便于兩方面的溝通。很快，他們就發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)不大不小的問題：員工之間溝通，是用電話留言，還是用電子郵件？

[電話留言與電子郵件]

緣起是原惠普的員工都喜歡面對(duì)面或用電話留言溝通，而康柏的員工則喜歡用電子郵件。當(dāng)雙方合并后，馬上就出現(xiàn)了這樣的問題：喜歡用電子郵件的員工，即使就坐在另外一個(gè)員工的旁邊，也喜歡發(fā)電子郵件，這就令另外一方感到很不舒服：干嘛不先打聲招呼？而喜歡電話留言的員工給對(duì)方留言后，如果沒有得到及時(shí)的回復(fù)，也感到不舒服：你怎么這樣對(duì)待工作？……

孰優(yōu)孰劣，孰是孰非？高建華分析道：“按以前惠普的要求，公司會(huì)找第三方做檢查，要求員工不管身居何處，每24小時(shí)都至少聽一次留言信箱。否則，你就要向公司進(jìn)行解釋。這就迫使每個(gè)惠普員工不管到哪個(gè)地方，不干別的，先拿過電話進(jìn)入惠普系統(tǒng)接聽自己的語音信箱?？陀^說，這種溝通速度很快，不用上網(wǎng)，但是先決條件是雙方有很好的互信關(guān)系。否則事后空口無憑，很多事情都可以賴帳。但以前惠普不會(huì)有賴帳的，因?yàn)槲幕?。如果你在公司賴一次帳，以后就?huì)為這個(gè)環(huán)境所排斥。而在原康柏，根本就沒有語音留言系統(tǒng)，就靠電子郵件，白紙黑字，清清楚楚，但問題是顯得生硬。而且員工每天都會(huì)收到大量郵件，這種沒頭沒腦張口就要辦事的郵件，很容易被忽略甚至反感，這是人之常情?！?/p>

怎么辦？于是MIO通過每周一次的整合簡報(bào)，向大家說明這一問題，并征求大家的解決方法。最終，在新惠普精神的氣氛下，公司更多地借鑒了原康柏的做法，以避免出現(xiàn)差錯(cuò)。同時(shí)在全公司也都建立了留言系統(tǒng)，但不再進(jìn)行檢查。

《新惠普員工手冊(cè)》

在不斷就上面這些細(xì)節(jié)進(jìn)行總結(jié)之后，最后中國惠普的HR部門出了一本《新惠普員工手冊(cè)》，從上下班如何著裝到如何醫(yī)療報(bào)銷，一應(yīng)俱全。高建華說：“這其實(shí)都是原來惠普人力資源的做法。這本小冊(cè)子，我們是整個(gè)亞太區(qū)唯一做出來的。因?yàn)殚_始我們是每周一次的簡報(bào)，但我們發(fā)現(xiàn)報(bào)紙形式人們總是隨看隨丟，而只要做成雜志，人們就會(huì)把它放進(jìn)書架保存起來，等到有疑問時(shí)就可隨時(shí)查閱。所以我們做的這個(gè)東西，亞太區(qū)評(píng)價(jià)很高。可以說，在文化整合上，我們中國區(qū)是走在了前面。很多前康柏的員工一看這本小冊(cè)子，就會(huì)感到惠普做事很人性化，而老惠普員工則會(huì)感到很熟悉、很親切。”

可見，只要是文化，它就不會(huì)只停留在標(biāo)語上，而一定會(huì)表現(xiàn)為諸多“活”的細(xì)節(jié)。因此成功的文化整合，首先就應(yīng)該是對(duì)這些細(xì)節(jié)的關(guān)注。具體到這個(gè)案例，整合者的首要責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)并迅速總結(jié)出這些細(xì)節(jié)，用一種恰當(dāng)?shù)男问酵▓?bào)給全體，一方面引起大家重視，另一方面有利于積累、保留，而且還要群策群力。因?yàn)榧热皇俏幕?，就不是一兩個(gè)人下個(gè)命令能解決的。然而我們，常常是“文化”二字喊得山響，總覺得一談“文化”就一定是慷慨激昂的“大手筆”?？沙四切┵N在墻上的口號(hào)，對(duì)實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)細(xì)節(jié)，我們給予過多少關(guān)注？換句話說，如果這發(fā)生在我們的企業(yè)里，我們會(huì)當(dāng)回事嗎？即使當(dāng)回事，我們又會(huì)不會(huì)只是憑領(lǐng)導(dǎo)的一句話“當(dāng)機(jī)立斷”呢？

〖最復(fù)雜的是分解項(xiàng)目〗

通過這次整合實(shí)踐，高建華發(fā)現(xiàn)：“最難的，既不是文化整合，也不是人才整合，而是工作流程與工作方式的整合，也就是項(xiàng)目整合?！?/p>

為什么是項(xiàng)目整合？“畢竟從‘真空狀態(tài)’中做出的計(jì)劃到變成現(xiàn)實(shí)，還有很長的路要走。單單是理解每一項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)就非常困難，理出一個(gè)頭緒更不容易。具體說，首先是項(xiàng)目特別多，項(xiàng)目多了涉及人就多；其次就是時(shí)間跨度很大，一共365天的跨度。為此，我們要將這個(gè)跨度分成30天、60天、90天、120天和180天，像路線圖一樣。更主要的是，我們MIO的第一個(gè)任務(wù)，也是最艱巨的任務(wù)，就是把‘隔離室’設(shè)定的大項(xiàng)目分解為若干小項(xiàng)目，然后要把項(xiàng)目進(jìn)度具體到每一周，并且確定好項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、完成期限和完成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，最終做到把復(fù)雜的問題簡單化。因?yàn)椤綦x室’交給我們的，還不是完全成型的執(zhí)行方案，還只是‘素材’，只是說我們要做什么。很多具體的實(shí)施方案，如：誰來做、什么時(shí)間完成等，都要我們自己來完成。開始布局時(shí)確實(shí)感到很復(fù)雜，有難度，但等都分解完了，再去執(zhí)行就不難了，因?yàn)檫@個(gè)過程你覺得可以控制了?！?/p>

當(dāng)涉及執(zhí)行過程中有沒有推行不下去的阻力時(shí)，高建華很是欣慰：“MIO作為整合的監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在公司里面很有影響力，沒有人敢不積極。因?yàn)橐坏┱l那里出了麻煩，我就會(huì)把問題發(fā)給很高級(jí)別的人，這對(duì)他們的影響將非常大。畢竟這是公司頭等大事，誰也不想讓別人在這個(gè)節(jié)骨眼兒上告自己一狀?！?/p>

〖定編是各部門“養(yǎng)”出來的〗

項(xiàng)目分解完了，接下來要做的就是定編定人。只要涉及“人”，事情就會(huì)變得復(fù)雜起來，特別是這次合并一年來，惠普共裁掉了17900人，僅原來的中國惠普就有200多人被裁掉。乃至于孫振耀跟記者開玩笑他曾擔(dān)心會(huì)有員工“扔炸彈”或者“暴動(dòng)”！然而最終，定員過程卻進(jìn)行得異常風(fēng)平浪靜。高建華認(rèn)為主要是惠普做了如下努力：

[火速定人]

合并宣布后一個(gè)多月的時(shí)間，公司各部門就要完成全球所有10萬多個(gè)崗位人員的配備和選擇。這聽起來實(shí)在有些不可思議，然而這就是現(xiàn)實(shí)的要求。而事實(shí)上，中國區(qū)的定員工作，只用了47天就全部完成了，確實(shí)是神速?！爸袊萜盏倪M(jìn)度，比亞太區(qū)、比美國都快了很多。因?yàn)楹喜?duì)每一個(gè)員工都存在著不確定性，如果不確定性時(shí)間拉得很長，人的心理就會(huì)有焦慮、恐懼，同時(shí)工作效率也會(huì)嚴(yán)重下降。另一方面，也可能會(huì)被別的公司挖走，或者自己出走。所以在整合人員的時(shí)候，我們特別強(qiáng)調(diào)速度?！敝鞴苋肆Y源業(yè)務(wù)的中國惠普副總裁孫逢舉這樣對(duì)外表示。

[“上一級(jí)選下一級(jí)”]

那么，新惠普是如何迅速實(shí)現(xiàn)定編定人的呢？高建華介紹說：首先就是前面說過的“全員下崗”，從而打破一切原有的對(duì)人員使用的限制。進(jìn)而，此次整合中對(duì)人員選聘的原則是“上一級(jí)選下一級(jí)，沒有協(xié)商，沒有討價(jià)還價(jià)”，這樣選人的速度自然就會(huì)非?？臁Ｍǔr(jià)值大的員工可能有多個(gè)崗位可供選擇，而有些員工可能一個(gè)選擇也沒有，只能等待人力資源部的最后結(jié)算。

[沒有裁員指標(biāo)]

對(duì)于定編，外界一直猜測(cè)惠普內(nèi)部存在裁員指標(biāo)，對(duì)此高建華進(jìn)行了澄清：“這次整合當(dāng)中根本不存在指標(biāo)問題或比例問題。因?yàn)檎嬲纹髽I(yè)的不是比例，而是你可以做多少生意。根據(jù)流程設(shè)計(jì)，每個(gè)新被任命的部門負(fù)責(zé)人都要考慮：‘我能養(yǎng)活多少人？’總部的態(tài)度是：‘只要能養(yǎng)活得起，你就招，最后決策權(quán)在你。’具體過程是：首先評(píng)估我這個(gè)部門的市場(chǎng)前景有多大？比如說能做一個(gè)億的生意，那能賺多少錢？根據(jù)賺錢的比例再估算我能花錢的比例，比如說我最多支出10%，那就是1000萬。而1000萬我能雇多少個(gè)人呢？據(jù)此我就能算出我這個(gè)部門對(duì)于各類市場(chǎng)價(jià)格的人才各需要多少。那么我再和現(xiàn)有的各類人員數(shù)量進(jìn)行比較，從而決定不同類型的人員各裁員多少。而雙方達(dá)成一致的，則馬上任命。這樣一層層往下任命，一共有7層?？傊歉鶕?jù)你業(yè)務(wù)利潤的承受力來決定。”

[“影子經(jīng)理人”]

在此次流程設(shè)計(jì)當(dāng)中，高建華遇到了一個(gè)可能只有惠普這樣高度信息化的企業(yè)才會(huì)遇到的特有問題：由于像IT、HR、商務(wù)、財(cái)務(wù)、CRM等管理系統(tǒng)的整合需要一段時(shí)間，所以在統(tǒng)一的新系統(tǒng)沒有完全成熟之前，就不得不先保留原有兩套系統(tǒng)。這就給人員管理和業(yè)務(wù)管理帶來了很大挑戰(zhàn)。

比如說：高建華的部下來自康柏，而各自原先都各自有一套管理軟件系統(tǒng)，導(dǎo)致他們彼此都進(jìn)不去對(duì)方的系統(tǒng)，于是一些必須在系統(tǒng)內(nèi)完成的管理程序就無法進(jìn)行。那怎么辦？高建華說惠普的辦法是：“找一個(gè)假的來過渡一下，我們叫他‘影子經(jīng)理’，也就是在他原屬公司里找一個(gè)人來充當(dāng)影子。諸如出差許可之類的手續(xù)，都是我的部下在系統(tǒng)內(nèi)先發(fā)給他，然后他再給我，由我來同意，他再過道手在系統(tǒng)內(nèi)給予答復(fù)。所以，那個(gè)人就是一個(gè)傳聲筒，不承擔(dān)任何責(zé)任，真正的決策完全由現(xiàn)任上司負(fù)責(zé)。這在組織上就保證了系統(tǒng)的有效運(yùn)作?！边@恐怕也算是新惠普追求靈活性的一個(gè)發(fā)明吧。

〖定員是斜著切出來的〗

[不準(zhǔn)降級(jí)使用]

對(duì)于這次人員任命，高建華特別強(qiáng)調(diào)了惠普的一個(gè)原則：“凡是沒有被選中的中高層經(jīng)理，一般不得降級(jí)使用，也就是不能一級(jí)級(jí)地往下壓。為什么？首先在外企，經(jīng)理人的薪酬是不能降的，那么帶薪降級(jí)顯然是不合算的；另外降級(jí)的經(jīng)理人自己心里也不痛快，而一個(gè)不痛快的經(jīng)理人只會(huì)帶來破壞力；再者如果降級(jí)使用，就勢(shì)必意味著最終被裁減的都是下層員工，而這將直接導(dǎo)致公司的臃腫與官僚化，這也與公司的整合目的背道而馳。所以凡是這一層選不上的，就直接解聘?！辈诲e(cuò)，我們的企事業(yè)單位多年來也一直在搞機(jī)構(gòu)精簡，但為什么收效不大，或容易反彈？一個(gè)重要原因就在于我們對(duì)于被剝離人員總是于心不忍，總是寬容地降級(jí)使用，而這樣的結(jié)果對(duì)于組織和事業(yè)的傷害都是極大的。

[“斜著”裁員]

具體到裁員，高建華對(duì)這次惠普的做法非常欣賞：“這次的一個(gè)裁員原則就是‘斜著切’。什么叫‘斜著切’？就是說并不是各層級(jí)的員工按同比例裁減，而是在金字塔形的組織結(jié)構(gòu)圖中斜著切一刀。這也就意味著：層級(jí)越高，裁減的比例越大。這樣既保證了大多數(shù)員工的積極性，也保證了合理的成本結(jié)構(gòu)?！?/p>

[任人唯賢的保證]

在我們身邊，拉幫結(jié)派是我們很熟悉的一種人際狀態(tài)。而此次惠普定員，既然采取“上一級(jí)選下一級(jí)”的方針，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)原惠普、原康柏的經(jīng)理人熱衷選自己老部下的情況？這時(shí)高建華反問了一句：“如果對(duì)方是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，你會(huì)棄賢求親嗎？在惠普，一切都要看真本事。如果大家都說那個(gè)小伙子不錯(cuò)，而你偏偏把他開了，那你這個(gè)經(jīng)理人在業(yè)界的名聲就算完了。作為職業(yè)經(jīng)理人，最怕別人說他不公正。那么，你說：他原來在那邊，我不了解他怎么辦？那我告訴你：你可以找他那邊更高級(jí)別的人，找三四個(gè)人，讓他們說在這幾個(gè)人里面誰最好。他們會(huì)告訴你誰誰誰比較好，那么基本上也就這么定了。最終挑你的人是誰？不是我，而是大家，人員問題就解決了?！?/p>

〖裁員絕非一裁了之〗

裁員，無論如何都是冷酷的。那么如何對(duì)待離職人員，是任何整合工作中都回避不了的問題。在這次惠普康柏的整合中，對(duì)待普通的離職員工，惠普要求前任經(jīng)理要做好溝通，明確離職時(shí)間表，并提供優(yōu)于國家標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

“對(duì)那些因?yàn)楣ぷ餍枰?，或特殊原因暫時(shí)需要留下，但是將來肯定要離開的人員，公司則提供特殊的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，鼓勵(lì)他們留下來站好‘最后一班崗’，同時(shí)也能得到不錯(cuò)的待遇。因?yàn)橐坏┻@些人突然走掉，很多工作后來者可能接不上，會(huì)給合并帶來負(fù)面影響。除此之外，對(duì)于那些關(guān)鍵崗位的經(jīng)理和員工則提供‘挽留獎(jiǎng)金’，希望他們能留下來至少一年以上，以保證合并的順利進(jìn)行和業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作?！敝?002年7月31日，新中國惠普的人員基本確認(rèn)完畢。

通過以上幾部分，惠普此次整合措施之細(xì)，可見一斑。由此聯(lián)想到國內(nèi)企業(yè)，但凡不景氣或趕上企業(yè)改制，我們也都會(huì)裁員。但我們有多少企業(yè)只是簡單地“一刀切”呢？而且這一刀大多不是依據(jù)市場(chǎng)，而常常是不用動(dòng)腦子地依據(jù)諸如“年齡”、“學(xué)歷”等一兩個(gè)（能將這兩個(gè)因素結(jié)合起來就算不錯(cuò)了）與企業(yè)經(jīng)營無關(guān)的因素，閉著眼一刀剁下去了事，管它是不是血肉橫飛。這樣做雖然貌似公平合理，被裁的員工也通常有苦難言、不會(huì)鬧事，一切都顯得既省心又省事，但問題是自欺欺人之余，誰來真正為企業(yè)的持久發(fā)展負(fù)責(zé)呢？！

〖MIO, 整合成功的“寶典”〗

如果現(xiàn)在問惠普的中高層經(jīng)理人：這次整合成功，惠普的最大收獲是什么？他們一定會(huì)說：成立MIO。成立公司合并與整合辦公室（MIO），用惠普自己的話說，就是一個(gè)“寶典”。

且聽統(tǒng)領(lǐng)中國區(qū)MIO的高建華娓娓道來：“MIO的創(chuàng)立，意味著從全球，到各大區(qū)，再到國家，都有一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)扮演監(jiān)督者和協(xié)調(diào)者的角色。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人來自各個(gè)業(yè)務(wù)部門、職能部門，一般都是有一定影響力的高層經(jīng)理擔(dān)任，當(dāng)然也有普通員工參與。這個(gè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)接收任務(wù)、監(jiān)督實(shí)施、匯報(bào)進(jìn)展，并對(duì)跨部門的項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)。

[不得延誤的嚴(yán)格督察]

“MIO采用垂直領(lǐng)導(dǎo)方式，各級(jí)MIO每周都要向總部報(bào)告‘隔離室’制定的實(shí)施計(jì)劃進(jìn)展情況：如果有偏差，原因何在？有哪些事情自己解決不了？取決于哪些因素？這樣就可以清楚地了解項(xiàng)目實(shí)施情況，監(jiān)督各項(xiàng)任務(wù)按時(shí)完成。

“MIO的報(bào)告也很有特色：它采用不同的顏色來表示項(xiàng)目的進(jìn)展情況，使得報(bào)告一目了然。藍(lán)色代表項(xiàng)目已經(jīng)順利完成；綠色代表項(xiàng)目正在按計(jì)劃實(shí)施；黃色代表項(xiàng)目在實(shí)施過程中有偏差，不能按時(shí)完成任務(wù)；紅色則代表項(xiàng)目出現(xiàn)重大問題，要么還沒開始，要么實(shí)施不下去。而且，每周的報(bào)告必須嚴(yán)格按鐘點(diǎn)送到，哪一級(jí)沒有按時(shí)遞交，上一級(jí)也毫不猶豫地給它打出紅色標(biāo)記，視同實(shí)施擱淺，并通報(bào)全球MIO。我記得越南區(qū)就曾連續(xù)幾周都是紅的，如是幾次恐怕就要走馬換將了?！?/p>

[三權(quán)分立，互相約制]

如果我們跳出MIO機(jī)構(gòu)本身，“從整個(gè)合并實(shí)施的總體架構(gòu)上看，基本上是按照設(shè)計(jì)者（隔離室）、執(zhí)行者（各業(yè)務(wù)部門、職能部門）和監(jiān)督者（MIO）三權(quán)分離的原則來運(yùn)作的，這就形成了有效的監(jiān)督約束機(jī)制：

執(zhí)行者制約設(shè)計(jì)者：“‘隔離室’的人雖然管設(shè)計(jì)，但他也不知道自己將來干什么。所以說‘隔離室’的人在做計(jì)劃時(shí)為自己預(yù)留一個(gè)位置是不可能的，因?yàn)榉峙湮恢玫牟皇撬@就形成了有效的監(jiān)督約束機(jī)制。

監(jiān)督者制約執(zhí)行者：“執(zhí)行者是各業(yè)務(wù)部門、職能部門。過去只是他的老板考核他，而現(xiàn)在除了老板，還有我們第三方MIO。你可以糊弄你的老板，卻糊弄不了我。因?yàn)槟愕臉I(yè)務(wù)跟我沒有關(guān)系，我直接報(bào)告給國家一級(jí)的總裁。我不管你是不是有客觀情況，只要你沒有完成，任何理由都無濟(jì)于事。如果責(zé)任不在你，你就去找有關(guān)部門解決問題，這都是你的事情。所以責(zé)任人就你一個(gè)，你甭管用什么辦法，只有把事按時(shí)辦了，才算完成任務(wù)。所以說，這就很好地避免了諸如小團(tuán)體利益、地方保護(hù)、個(gè)人利益等問題?！?/p>

審計(jì)者制約監(jiān)督者：那么，具體運(yùn)作中，又如何保證MIO能很好地扮演第三方監(jiān)督者呢？高建華說：“關(guān)鍵靠審計(jì)?！痹诟骷?jí)MIO每周的報(bào)告匯總到大區(qū)或總部后，如何鑒別內(nèi)容的真實(shí)性？如何保證這里面沒有虛假成分？如何保證大家的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是一致的？這都需要通過幾次定期審計(jì)來核查，確保無誤。

“審計(jì)要求我們?cè)谏蠄?bào)完成任務(wù)的同時(shí)，要保留已經(jīng)完成任務(wù)的證據(jù)，以便接受審計(jì)，比如：一份電子郵件、一份文件、一份通知或一份評(píng)估報(bào)告。

“而當(dāng)合并項(xiàng)目實(shí)施到一定時(shí)間后，判斷一個(gè)國家的合并任務(wù)完成與否，就要通過加權(quán)分析法來檢查各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。因?yàn)橐粋€(gè)大項(xiàng)目細(xì)化成若干個(gè)小項(xiàng)目后，有些小項(xiàng)目完成了，有些還沒有完成，只有規(guī)定了任務(wù)完成的百分比以后才好鑒別。所以我們把小項(xiàng)目分成三個(gè)等級(jí)，重要任務(wù)加權(quán)分為3分，次要任務(wù)2分，一般任務(wù)1分。如果一個(gè)大項(xiàng)目有超過90%的小項(xiàng)目任務(wù)完成了，這個(gè)大項(xiàng)目就算完成了。

“對(duì)于各個(gè)國家級(jí)MIO提交上來的合并項(xiàng)目進(jìn)展情況，全球MIO管理團(tuán)隊(duì)會(huì)有選擇地到重點(diǎn)國家進(jìn)行審計(jì)，當(dāng)然事先誰也不知道選擇哪些國家，這樣大家都會(huì)認(rèn)真對(duì)待。到一個(gè)國家后，他們會(huì)聽取某個(gè)國家公司高層管理人員的匯報(bào)，走訪相關(guān)的管理人員，與MIO團(tuán)隊(duì)交流，從而核實(shí)相關(guān)的內(nèi)容，并做出審計(jì)報(bào)告，提出改進(jìn)意見或下一步行動(dòng)計(jì)劃。”

〖大幕提前落下〗

即便整合大幕即將落下時(shí)，惠普仍有嚴(yán)格的程序控制。

高建華說：“當(dāng)一個(gè)部門的所有大項(xiàng)目都完成后，就可以申請(qǐng)退出MIO；當(dāng)一個(gè)國家所有部門的大項(xiàng)目都完成后，整個(gè)國家的MIO就可以解散，就算完成了其歷史使命。因此有嚴(yán)格的流程來管理，解散國家一級(jí)MIO的申請(qǐng)需要得到相應(yīng)國家的公司決策委員會(huì)所有成員的批準(zhǔn)才能報(bào)到大區(qū)去，然后由大區(qū)MIO負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后正式生效。

“今年4月底，整個(gè)中國區(qū)的整合用了不到1年的時(shí)間（原來預(yù)計(jì)是2年）就完成并通過了審計(jì)。最終就是孫振耀和我聯(lián)合簽署的文件向全中國區(qū)的員工宣告：‘我們這一歷史使命已順利完成’的！”高建華不無自豪地對(duì)本刊說。

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