三、 關于成都本土連鎖業(yè)的對策與思路

　　1、 戰(zhàn)略導向：從顧客戰(zhàn)略入手，評估各個細分市場的價值，每個企業(yè)爭取成為一個依據(jù)自己核心能力而所選定的細分市場的專家；以顧客戰(zhàn)略為依據(jù)，針對競爭對手，規(guī)劃“地址”與“采購結構”，建立起顧客導向的“企業(yè)價值鏈”，使企業(yè)形成超越一般零售單店的能力；以核心能力為基礎形成對加盟商、目標顧客的特殊吸引力和經(jīng)營特色；＂核心供應商”(那些能見證本店經(jīng)營特色的供應商)不能收進場費；而那些有可能淆亂＂目標顧客定位”的商品，即使繳納＂進場費”也不得進入。

　　2、 設計差異化的品牌規(guī)劃與傳播，刻意地包裝、傳遞，提升品牌威望，把吸引加盟的主要競爭點從“價格”轉移為“品牌威望”，提高對加盟商的號召力和凝聚力；用零售企業(yè)自身的品牌信任降低顧客的價格敏感性，輕松地抵抗平價超市；推行“會員制”等“提高顧客轉換成本”的制度，提高利潤率；

　　3、 培訓：對連鎖業(yè)態(tài)來說，培訓是企業(yè)之間最重要的競爭點，是決定企業(yè)核心能力的關鍵因素，也是成都各競爭對手的軟肋之所在；通過特殊的培訓，可以使品牌威力發(fā)揮到極致；與制度革新一起，完成企業(yè)的“加盟商滿意工程”、“員工滿意工程”與“目標顧客滿意工程”，極大提高顧客的回頭率；

　　4、 策劃：零售業(yè)的生命在于“折騰”，在于不斷推出“吸引眼球”的策劃；沒有創(chuàng)意，就不得不死，或趁早轉讓給別人做；藥品屬于高關心度產(chǎn)品，沖動購買的因素較小，策劃具有特殊性；應該針對競爭對手，針對目標顧客，整合包括核心供應商在內(nèi)的社會資源，以品牌戰(zhàn)略和顧客戰(zhàn)略為原點進行連續(xù)策劃，使顧客流量持續(xù)上升；

　　5、 團隊建設：作為服務性企業(yè)，基層員工的權力、心態(tài)、能力，直接決定對顧客的回應的效率與質(zhì)量，顧客的流量與回頭率；以企業(yè)戰(zhàn)略為原點的關鍵業(yè)務流程、員工工作分析、績效管理、績效考評、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓體系、薪酬設計，將直接決定企業(yè)的業(yè)績。企劃部、培訓部、物流部要作為核心部門來建設；區(qū)分關鍵崗位、關鍵人才…

　　6、 降低交易成本：實行核心供應商制度，對與企業(yè)定位相關的核心供應商實行“管理無縫對接”，導入管理會計的一系列工具，降低交易成本。

　　7、 條件成熟時引進信息技術。

　　8、 調(diào)整心態(tài)：連鎖經(jīng)營是外來的模式，它的規(guī)律比我們所看到的表面現(xiàn)象要復雜得多；成都人聰明能干，但不可憑一己之小聰明亂創(chuàng)連鎖業(yè)。

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