渠道政策的制定通常都是根據市場基礎來完成的。但由于廠商、分銷商和銷售人員三方利益點的不一致：廠商追求整體市場上的利益最大化、分銷商追求區(qū)域細分市場上的利益最大化、銷售人員追求個人利益最大化，事與愿違的結局也就不足為奇了。廠商只有立足共同利益，建立長期利益，加強控制，才能保證政策的正確執(zhí)行。

　　返利

　　按銷量大小進行返利是廠家激勵主力經銷商的重要政策，應用非常廣泛，弊病也最多。

　　經銷商銷量大小并不能說明其能力和努力程度，這和當地生活水平、市場規(guī)模、廠家營銷支持力度、區(qū)域市場占率等因素直接相關。特別是當地的經濟發(fā)展水平，直接影響絕對銷量即市場大餅的大小。返利直接與銷量掛鉤，一方面在評價體系上不公平，另一方面，間接堅定了經銷商沖量的決心，很容易出現竄貨和價格倒掛的現象。經常會出現引發(fā)渠道混亂的罪魁禍首卻是對銷量絕對值貢獻最大，年終獎勵最多的“功臣”，廠家處理起來頗為尷尬和困難。

　　另外，年終為取得最大返利，經銷商往往預進大量存貨，化庫存為銷量，預支了明年的銷量。這在加大的經銷商資金壓力和經營風險的同時，也影響了制造商對市場的預測和控制能力，并使得來年降價等促銷政策在執(zhí)行時面臨困難。

　　一般解決方法是不設定固定的返利比例，使經銷商無法確定返利率而進行低價沖貨。但對于有經驗的經銷商，其仍可準確地估計返利水平，這一辦法效果有限。另一個方法是實行返利比例遞減政策，降低沖量所帶來的利益?；蛘撸瑢⒛甓蠕N售指標分解為季度甚至月度指標，分批獎勵，從而避免經銷商對銷量絕對值的盲目追求。當然，也可將返利改為非現金性的獎勵，如汽車、生活資料、旅游等，使獎勵無法變成低價沖貨的籌碼。

　　但這些辦法都治標不治本。最好的方法莫過于用相對銷量指標來衡量經銷商業(yè)績。其一，用相對于競爭對手的同等區(qū)域銷量增長率來評根經銷商績；其二，根據當地經濟水平指標來測算銷量內在價值，如按照國家統(tǒng)計局發(fā)布的統(tǒng)計年鑒，根據當地零售總額占全國零售總額的比例來衡定該區(qū)域銷量應占公司總體銷量的比例，以此為基礎確定經銷商業(yè)績的好壞進行獎勵。步步高就推崇這一方法，效果相當不錯。

　　進貨獎勵

　　進貨獎勵是針對一次進貨量（額）或一段時間內的進貨量（額）達到一定標準的經銷商，如“六月三十日前訂單達一百萬元，可享受九折優(yōu)惠”，“四月一日至五月三十一日，累計訂單達五百萬元，可獲一輛桑塔納的獎勵”。其本意是通過誘使經銷商更多地進貨，多壓其庫存和資金，從而使其將精力更多地放在自己產品身上。新品牌和非主流品牌，都比較傾向于使用這一渠道政策來擴大銷量。

　　實事求是地說，進貨獎勵在一段時間內在一些市場上確實體現了其價值，對廠商來說由獎勵減讓的貨款和贈送的實物確是物有所值。但近些年來，其執(zhí)行結果卻越來越偏離廠商的愿望，甚至事得其反。最大的弊端莫過于容易出現竄貨，特別是進貨獎勵是以貨款折讓來體現時。而另一個潛在不易發(fā)覺的結果是進貨獎勵也會引發(fā)銷量的減少。這似乎不可能，但事實確實如此。經銷商為獲取進貨獎勵，往往會不顧消化能力一次性或在一段時間內大量進貨，并想方設法將其壓入零售商的倉庫。但我們要明白，在某一市場中，如果沒有額外的廣告、SP等配套促銷手段的支持，其長期銷量（如年度銷量）都會穩(wěn)定在一定的水平上。并且，很多時候促銷增加的只是消費者一次購買量，并沒有增加其消費的絕對量，也就是說消費者購買次數相應減少了。因此，隨著一定時間的積累，經銷商和零售商的庫存增加了，產品周轉變慢了，產品的保質期限也在逐漸逼近，其對消費者的吸引力必將被不斷削弱，銷量相應就下降了。而且，事到如此，經銷商和零售商只能被迫降價，產品的零售價格便失去了控制。結果，廠商的市場份額就很容易縮水。

　　另外，在很多時候，進貨獎勵并不是廠家總部制定的。區(qū)域銷售經理為在年初爭取“開門紅”或爭取年末完成指標后的獎金，而將其他費用變相用于進貨獎勵。此時，進貨獎勵的目的已不是為了產品銷量的長期增長，而變成了廠家經理人滿足個人私利的手段，失去了其原本意義。

　　所以，在使用進貨獎勵時，首先要避免直接現金或價格折扣式的獎勵。其次，進貨獎勵還要和其他限制條件相配合，特別是要和鋪貨率的提高相掛鉤。因為，只有新增的進貨更多地通過新增通路完成銷售，進貨獎勵才真正達到目的。另外，對零售價格的嚴格控制也是保證進貨獎勵不走樣的重要手段。同時，也要強化對促銷費用的控制。

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