一天中午，公司同事一塊去附近一家小餐館就餐。同事點了一道韭黃炒蛋。吃第一口時，我便隱約覺得韭菜味道有點兒不對勁，似乎有點“餿”，但還是不能肯定。因此，我沒有說什么，繼續(xù)努力“工作”。第二口時，“餿”的感覺仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我開始懷疑是不是自己感覺不對，而不是韭黃有問題。但是心里仍然存有對韭黃質(zhì)量的疑慮。當整盤菜被“消滅”大約三分之二時，我突然感到韭黃有一種強烈的“餿味”。這時，我終于可以肯定自己的判斷了，就立刻說了出來。沒料到，同事與我有著同樣的判斷和“心理歷程”。于是，我們幾個人一致判定韭黃質(zhì)量有問題。這件事隨即給了我三個啟示。

“事后諸葛亮”現(xiàn)象

很多時候，大家都會或多或少的意識到自己的公司存在一些問題，但是又很少有人會主動提出來。比如，許多民企員工都會覺得民企的工作效率很低，但是能夠直接向自己領(lǐng)導提出來的卻很少。但是，一旦有人提出來，就一定會有人跟風而上，群起而攻之，就像同事們一起一同“評判”韭黃變質(zhì)一樣。

尤其是當批評一個人的時候，這種“事后諸葛亮”現(xiàn)象就會更加嚴重。例如，許多民營企業(yè)都經(jīng)常會出現(xiàn)如下的類似場景。開會時，老板追究某件事情的責任時，開始時基本上是沒有人開口說話。即使開口，也是說自己不知道或不清楚。但是一旦老板繼續(xù)追查下去，并且有人“突然”想起了“責任人”的時候，立刻就會有一批“事后諸葛亮”站出來，爭先恐后的指出“責任人”的種種弊病，仿佛剎那之間大家都醒悟過來，仿佛“責任人”本來就是“罪孽深重”，抑或是“老鼠過街，人人喊打”。

“眾星捧月”和“墻倒眾人推”

現(xiàn)代社會，每當哪個企業(yè)取得一定的成績時，媒體就“眾星捧月”似的對其“大書特書”，什么戰(zhàn)略科學、決策英明，什么技術(shù)先進、服務真誠等等，總之，凡是其擁有的就是好的。但是，當其出現(xiàn)問題的時候，媒體就會爭先恐后的去報道其所謂的“內(nèi)幕”或“黑幕”，本來是一件微不足道小事或司空見慣的運作方式，在經(jīng)過各路媒體的大肆渲染后，也成了企業(yè)致命的因素。甚至有些企業(yè)根本沒有什么大的危機可言，或者壓根還沒有到達死亡的邊緣，被媒體報道后，反而真的被迫走向了“死亡之路”。

在市場經(jīng)濟中，企業(yè)在某種程度上還是要靠社會公眾的信心來維持的，離開了社會公眾的信心，企業(yè)多半會走上絕路。例如，秦池的失敗等等。也正是由于媒體的這種行為模式，企業(yè)要廣泛的與媒體打交道，交朋友。并且要善于抓住和媒體交往的機會，盡量維系這些關(guān)系，而不是對媒體“人走茶涼”。否則，當企業(yè)出現(xiàn)一些小問題或危機時，就可能出現(xiàn)“墻倒眾人推”的悲慘局面。再看看目前有關(guān)金正集團危機的報道，幾乎清一色的在分析金正為何會“病倒”，而不是換個角度分析金正如何才能度過這場危機。一個品牌的培育需要大量的資金和時間，因此值得挽救的品牌還是應該盡力挽救的，這樣做也是為社會減少損失。當然，對于一些本質(zhì)惡劣的品牌，即壓根不值得挽救的品牌來說，其死亡也是罪有應得的。

“韭黃變質(zhì)”與危機公關(guān)

事實上，韭黃炒蛋里的“韭黃”并沒有全部變質(zhì)，否則我們也不會到吃完三分之二時才達成共識：韭黃變質(zhì)了。但是，一旦達成共識，我們就會不由自主地產(chǎn)生一種錯覺——韭黃全部變質(zhì)了。這個時候，如果我們找來餐館老板，告知其韭黃炒蛋變質(zhì)了。如果餐館老板不經(jīng)品嘗就斷然否定我們的判斷，堅持說韭黃質(zhì)量一定是好的，那么我們就會據(jù)理力爭，以“討回公道”；相反，如果餐館老板立即答應品嘗，緊接著告知我們部分韭黃的確有問題，并提出重新炒一份或折價，我們就不會在乎這樣的小事。當時，小餐館老板采取了類似后者的處理方式。

但是，不少企業(yè)在出現(xiàn)類似“危機”時，卻達不到小餐館老板的水平——因為態(tài)度錯誤，處理方式不當，直接致使企業(yè)“潰不成軍”。例如，常德事件中，三珠口服液居然與顧客打官司以證明自己的清白，這個時候媒體都爭相報道，但是官司打贏時，三株大廈也倒塌了。

當然，這樣的事情不僅發(fā)生在民營企業(yè)身上，國際名牌同樣會犯類似的錯誤。例如，我們熟知的通訊巨頭：有著百年輝煌歷史的愛立信。1998年，《廣州青年報》從8月21日起連續(xù)三次報道了愛立信手機在中國市場上的質(zhì)量和服務問題，引發(fā)了消費者以及知名人士對愛立信的大規(guī)模批評，而且，愛立信的768、788C以及當時大做廣告的SH888，居然沒有取得入網(wǎng)證就開始在中國大量銷售。當時，輕易不表態(tài)的電信管理部門的聲明，證實了此事。至此，愛立信手機存在的問題浮出了水面。但愛立信則采取掩耳盜鈴的方式來解決問題。據(jù)當時參加報道的一位記者透露，愛立信試圖拿出幾萬元廣告費來封媒體的嘴。愛立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機沒有問題！既然選擇拒不認錯，愛立信自然不會去解決問題，更不會切實去做服務工作。其實，這是信奉“亡羊補牢”觀念的中國消費者給愛立信的一次“改過”機會，但是愛立信沒能好好把握這次機會。

2001年，類似問題又出現(xiàn)了。當時，愛立信有一款叫做“T28”的手機存在質(zhì)量問題，這本來就是一種錯誤，但對這種錯誤的漠視，使它犯了更大的錯誤?！拔业膼哿⑿攀謾C的送話器壞了，送到愛立信的維修部門，很長時間都沒有解決問題。最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢換主板。而我在個體維修部那里，只花25元就解決了問題。”這位消費者確切地說出了愛立信存在的問題。那時，幾乎所有媒體都注意到了“T28”的問題，似乎只有愛立信沒有注意到。愛立信一再地辯解自己的手機沒有問題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場不會去探究事情的真相，也不會再給愛立信以“伸冤”的機會，最終無情地疏遠了它——2001年，當蜂窩電話業(yè)務高速增長時，愛立信在中國的市場份額卻下滑到了2%！

綜上所述，不論是小餐館的“韭黃炒蛋”現(xiàn)象，企業(yè)里的“責任人”事件，還是三株的倒閉、愛立信手機的潰敗，正確解決此類問題的根本都是相同的，即：不要掩蓋或粉飾“自己的錯誤”和質(zhì)量缺陷，采取誠實、坦率、負責的態(tài)度，敢于面對和承認“自己的錯誤”和質(zhì)量缺陷，唯有這樣才可能順利的解決問題，并將事件對品牌的傷害降到最小化，甚至起到“壞事變好事”的效果。強生公司對“泰諾”事件的處理就是危機成功化解的經(jīng)典案例。當被氰化物污染的“泰諾”膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，公司管理層認為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復到危機前的95％。這個奇跡的取得當然付出了巨大代價，但與不這樣做引起名譽受損，再與恢復名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。而且，“泰諾”危機的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標準的堅持，使公司的聲譽明顯得到了提高。

當然，還有一點必須重點說明的是，企業(yè)“自己的錯誤”和質(zhì)量缺陷應該盡早發(fā)現(xiàn)，以方便找到恰當?shù)慕鉀Q方式盡快解決，但是當企業(yè)承認直面錯誤和缺陷時，也希望媒體能夠冷靜的面對企業(yè)經(jīng)營過程中的“波折”，不要動一動就“把企業(yè)朝死里報道”，否則既有損于企業(yè)利益，也有損于社會利益，長期來看也必然影響媒體自身的健康發(fā)展。

附注：本文在寫作過程中參考了一些文獻資料，在此特向其作者表示感謝，并希望廣大同行來信或來電提出個人見解，共同交流，共同提高。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：