1　關于定義的爭議
　　1.1　工作群體（group）／團隊（team）
　　什么是工作群體？關于工作群體的定義眾說紛紜。Alderfer（1977）、Hackman（1987）和Robbins（1994 ）的定義最為流行。他們認為，“工作群體”是指一種為了實現某一目標而相互協作的由個體組成的正式群體，并總是置身于一個或更大的社會系統(tǒng)之中（如社區(qū)、組織）作為群體成員，他們要完成在群體中所擔負的任務，同時他們所要完成的任務要影響到別人。群體在組織心理學中往往被團隊所取代。 在群體與團隊之間， 究竟有否本質差異？　Katzenbach　 &Smith（1993）認為，在許多情況下， “團隊”比“群體”有更多的含義。例如，他們認為當群體成員間發(fā)展到有共同的承諾感和力求協同行動的時候，該群體就發(fā)展成為團隊。Robbins（1994）則認為， 所有的工作團隊都是群體，但只有正式群體才能成為工作團隊。
　　1.2　團隊效能（team effectiveness）
　　沒有單一的、始終如一的衡量團隊效能的標準。Hackman（1987 ）和Sundstrom等人（1990）對團隊作了廣義的定義。 團隊效能是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：①群體生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意感等）；②群體對其成員的影響（結果）；③提高團隊工作能力，以便將來有效地工作。

2　對影響群體績效因素的新看法
　　群體績效主要受群體成員的能力、性格，群體規(guī)模、凝聚力、目標，群體內的關系、沖突、決策，任務、技術、獎賞結構，溝通、激勵及領導等因素的影響。但是，近幾年對群體凝聚力、群體構成、領導、激勵、群體目標等因素的研究特別積極活躍。
　　2.1　群體凝聚力
　　一般認為，群體凝聚力是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標的程度。成員之間的相互吸引力越強，群體目標與成員個人目標越一致，則群體的凝聚力程度越高。以往的研究認為凝聚力與績效之間存在著較高的正相關關系。例如，王壘（1993）認為，凝聚力與績效有循環(huán)依存的關系。高凝聚力可能促使成員共同努力提高績效；而績效提高也反過來鼓舞士氣，提高凝聚力。Smith等人（1994）則研究指出，在小型的高技術企業(yè)中，高層管理群體的凝聚力與其財務績效之間存在著正相關。Zaccarro等人（1995）認為，在時間壓力下，任務凝聚型團隊能提高團隊的決策水平。凝聚力的議題仍然是至今在文獻中尚未解決的而又非常受關注的問題。
　　2.2　群體構成
　　群體績效的潛在水平很大程度上取決于成員個人給群體帶來的人力資源。它包括群體成員的能力和性格特征，它是最常見的研究群體設計變量之一。通過評估成員個人與工作相關的能力和智力水平可以部分預測群體績效。在近幾年中，大多數有關群體構成和群體績效的研究是在沒有干涉或實驗控制的條件下，對與團隊效能有關的變量所進行的調查研究。此類研究的典型模型是連續(xù)分段評估在組織中已有團隊或群體的績效，并把績效與對群體構成諸方面的測量聯系起來。群體設計涉及人員的配備（誰在群體中，群體規(guī)模應多大），群體任務和成員角色的明確，以及群體中組織支持系統(tǒng)（如培訓機會）的建立等問題。最近對組織環(huán)境中團隊的研究成為新熱點。Campion等人（1993 ）研究了金融服務企業(yè)中的80個工作群體，結果發(fā)現群體效能與5類設計變量有關。 它們是：①團隊工作設計（如團隊中自我管理的程度）；②團隊成員間的相互依賴性；③團隊構成（特別是成員的異質性）；④群體內運行過程（intragroup process）；⑤情景因素（contextual factors）。
　　Campion等人研究發(fā)現，團隊規(guī)模與團隊效能成正相關關系， 團隊成員背景的異質性及其特長與團隊效能則沒有相關或成負相關關系。而Magjuka & Baldwin（1991）調查研究了同樣的一些問題，結果發(fā)現，團隊規(guī)模越大、團隊成員的異質性越大（據各種各樣的工作，團隊成員所擁有的）以及獲得信息的途徑越暢通，這些因素與團隊效能的關系就越明確。而諸如花在開會上的時間和員工的計時工資等其他因素則與團隊效能沒有關系。
　　（1）異質性與績效
　　團隊效能受團隊成員異質性（heterogeneity ）影響的程度究竟有多大？這是一個復雜的問題。如上所述，Magjuka & Baldwin（1991 ）和Campion 等人（1993 ）提出了看來似乎相互矛盾的研究結果?！　ackson等人（1995 ）評論并總結了有關多樣化（指群體內的異質性）與團隊效能之間關系的原則。他們認為異質性確實與團隊的創(chuàng)造性和決策的有效性有關，并把異質性定義為個性、性別、態(tài)度、背景或經驗因素的混合物。例如，Bantel & Jackson（1989）研究發(fā)現， 在金融工業(yè)企業(yè)中的組織變革與該工業(yè)企業(yè)高層管理團隊中成員特長的異質性有關。Kanter（1989）研究表明， 異質性的組織更有可能獲得成功，來自不同背景的員工能在一起工作并向其組織目標靠近，組織的績效就越高?？偟膩碚f，認為群體成員背景的異質性與團隊效能成零相關或負相關關系，并且在創(chuàng)造性和智力性任務中團隊成員的異質性對團隊績效也有影響。此外，有關異質性與績效的研究， 至今仍遠遠沒有充分地說明異質性群體構成影響其團隊效能的過程。
　?。?）熟悉度和績效
　　近來研究與團隊績效有關的群體構成的另一個方面就是群體成員之間的熟悉度。有關這一問題的早期研究（主要是對飛機座艙機組的研究）認為，由相互熟悉的人們組成的團隊總體上要比相互不熟悉的人們組成的團隊更有效。Goodman & Leyden（1991）調查了不同的相互間熟悉的煤礦工人在15個月中的勞動生產率（每班產煤噸數）、工作表現和產煤環(huán)境。 結果發(fā)現， 較低的熟悉度與較低的勞動生產率相關.Dubnicki & Limburg（1991）研究發(fā)現，建立時間長久的關心健康的團隊在一定程度上其有效性更高，而剛建的團隊則表現出更有活力。然而Katz在1982年的一項研究結果表明，也許是瞬間，也許是一個團隊成立后2年或3年，群體資歷和成員間的熟悉度不利于群體績效。
　　2.3　領導和群體績效
　　Eden（1990a ）曾作過一個關于領導者對群體績效的期望值影響群體績效的現場實驗研究。實驗干預控制的目的就是利用專家提供的信息，通過培訓來提高群體領導者對群體績效的期望值。這些群體是由以色列國防軍（Israeli Defense Forces）的官兵組成的。他們在一個有很高期望的排長的領導下，進行為期11周的訓練。在訓練結束時，他們的體能和認知測驗結果要比對照組好。Eden（1990b ）又對該問題作了深入的研究，結果發(fā)現這種期望的影響效果是在缺乏任何比對照組更低期望水平的情況下發(fā)生的。
　　Jacobs & Singell（1993）則對領導者個體怎樣影響團隊績效的問題提出了不同的看法。他們調查了經理們對其專業(yè)籃球隊二十多年來勝敗記錄（控制其他變量后）的影響情況。結果發(fā)現，優(yōu)勝者經理至少可以通過兩種途徑來影響其勝敗記錄：①通過鍛煉杰出的戰(zhàn)術技能；②通過提高團隊成員的個人績效。
　　George & Bettenhausen（1990 ）通過對某百貨店銷售團隊的研究，發(fā)現領導者情緒的好壞與員工的離職率成反比。在商業(yè)組織中的另一項研究則將公司CEO 依據職位權力支配的優(yōu)勢程度及其高層管理團隊的規(guī)模作為公司績效的預測指標進行調查測量，結果發(fā)現當公司CEO 成為公司的絕對權威者時，公司績效在混亂的環(huán)境中更糟，而當高層管理團隊的規(guī)模更大時則更好。在我國， 領導的作風往往也是影響群體績效的一個重要因素。
　　2.4　激勵和群體績效
　　在近幾年中，對群體績效的研究更加注重理論化，而不是經驗。這種研究更加注重對群體層次的激勵問題的理解，而不是嚴格地把激勵內容僅限于在個體層次上作分析。Guzzo等人（1993 ）對在群體層次上分析激勵問題頗感興趣。與群體層次的激勵問題有關的個體激勵問題也引起了重視。Earley（1994）研究了培訓在對個體激勵的影響中起個體主義、集體主義作用（一種基于文化的個體差異）問題。結果發(fā)現，面向群體的培訓對有集體主義傾向的個體的影響較大，自我培訓則對個體主義者影響較大。Sheppard（1993）討論了依據期望理論所建立的群體中個體任務績效的激勵問題，并認為社會游民和游手好閑者在群體中形成的原因就是由于缺乏個體激勵。
　　2.5　群體目標
　　與群體激勵有關的問題就是群體目標及其目標設置問題。群體績效的目標可有許多形式：數量、速度、準確性等等。并且有研究證據表明：與缺乏目標（或難以定義的目標）相比，具體的、有難度的群體目標可以提高群體績效。但是， 我們偶爾也會發(fā)現有導致績效不佳的群體目標?；蛟S這是一個例外，即使如此，它們也為目標影響績效提供了一個強有力的證據。為此，必須重新研究如何理解目標影響績效的過程。如Weingart（1992）調查了實驗員在實驗中所作的努力和計劃這兩個可以調節(jié)目標效應的因素，結果發(fā)現實驗員的努力程度可以調節(jié)困難目標對績效的影響。計劃過程的質量也會影響群體績效，但并不認為這是由不同水平的目標所致。此外，群體內的合作和溝通程度也可以調節(jié)群體目標的效應。
　　群體績效的目標經常與個體績效的目標同時存在。當群體目標與個體目標發(fā)生沖突時，其結果就會導致群體機能失調。然而，事實上并不那么簡單。即使當群體目標與個體目標一致時，兩個不同水平績效目標同時存在時的效果比任一目標類型單獨存在時要好。特別是當個體目標和群體目標同時存在時所導致的績效并不比群體目標單獨存在時所導致的績效大。
　　2.6　其他問題
　　與群體績效有關的其他問題，包括在群體中的反饋和溝通，也是頗能引起人們感興趣的兩個問題。例如，在對大學排球隊的研究發(fā)現，勝敗記錄與團隊內溝通的質量有關。Pearson（1991 ）在對鐵路工人班組的調查研究中，也發(fā)現反饋對績效的影響小，但是加班作為接受績效反饋的結果，則在統(tǒng)計上顯示了能顯著地提高勞動生產率。McLeod等人（1992年）也調查研究了任務績效反饋的影響效果。然而，他們研究發(fā)現這種與目標關聯的反饋對任務績效沒有顯著的影響。最近，Waldman （1997）研究了員工偏好360 度評估和群體績效評估兩種不同評估方式的預測指標，結果發(fā)現團隊工作與360度評估沒有顯著關系， 而與群體績效評估呈正相關。

3　團隊建設、組織變革與組織效能之間的關系
　　團隊幾乎總是被置于一個更大的社會系統(tǒng)之中（如社區(qū)、學校、商業(yè)組織）。　這些社會系統(tǒng)被認為是影響團隊績效的重要因素之一?！evine & Moreland（1990）認為， 過去有關群體績效的研究缺乏對群體績效和社會系統(tǒng)各方面之間關系的關注。
　　團隊引入組織會引起整個組織的性質和效能及其團隊績效的變化。團隊效能的變化能使比其更大的社會系統(tǒng)隨之產生變化。Harris（1994）揭示了成分績效（個體、團隊、部門）與組織總體效能之間聯系的規(guī)律性和強度。該研究認為，計算機技術的投資可以改善成分績效，但并不一定會轉化為組織績效。團隊與組織間的關系也顯示了社會系統(tǒng)的變化導致置于該組織系統(tǒng)中的團隊的變化。那就需要一種沒有直接干預團隊而改變其績效的因素，即干預組織環(huán)境系統(tǒng)可以導致團隊績效的改善。處于組織系統(tǒng)中的團隊是比較復雜的，因為它混淆了在控制情景下的實驗研究可看出的因果關系。它意味著在某一層次上（個體、群體、組織）所作的干預效應可以存在于另一層次之中（在另一層次上得到反映），也意味著在這些社會系統(tǒng)的團隊中可能會同時發(fā)生多重的交互作用。近幾年，關于團隊和組織變革的研究有一個突出的特征，就是很少用控制的實驗方法，而更多地用案例研究及調查。這就導致現在大量的研究僅具有高相關而缺乏嚴密性。例如，Macy　&　Izumi （1993 ）匯總了1800個現場研究，對其中131個組織變革已達30 多年之久且提供了足夠的定量化數據的研究作了元分析。
首先， 關于組織變革的總體情況。研究結果顯示，當多元化變革在組織結構、人力資源管理實踐、技術各方面同時進行時，財務績效提高最大。促使組織變革（在他們術語中稱“行動杠桿”）的次數與財務績效的指標之間相關系數為0.37，變革的其他指標（如員工態(tài)度）則顯示沒有這種關系。在努力推動組織變革的許多“行動杠桿”中，哪一個具體杠桿的影響力最大？他們認為影響最大的“行動杠桿”有自主性工作團隊的創(chuàng)建和發(fā)展等干涉因素，面向團隊的干涉因素也會影響改善績效的行為，諸如離職率和缺勤率。與預測組織績效的財務指標有關的其他干涉因素，包括工作設計，增加員工的投入， 組織等級制度的變革（大多變得扁平）， 工作流程變革?！acy & Izumi（1993）認為要評論這些研究結果必須謹慎，有時由于案例較少，這些干涉因素很少對員工態(tài)度總體的改善有什么影響?？偠灾?，根據Macy & Izumi（1993）研究結果，多方面組織層次的干涉因素對組織效能有最可靠的積極的影響，而面向團隊的干涉因素是少數幾個最有影響的干涉因素之一，并且面向團隊的干涉因素對績效的財務指標和行為指標都有影響。
　　Applebaum & Batt（1994）提供了一個關于團隊、組織系統(tǒng)和效能的非量化的綜合性評論分析的研究報告。Applebaum　&　Blatt （1994）調查研究了美國組織中工作團隊的變革情況，吸收了關于組織變革實踐及其影響的兩方面研究成果。一方面是1982～1993年間12個大型調查報告；另一方面是185個案例研究報告。他們認為，最近幾年中，許多美國組織用團隊的工作分派方式進行實踐，尤其是在1990 年， 有47％的美國大型公司采用了自我指導和自主性工作團隊，并且從1987到1990年的發(fā)展情況來看，這樣的團隊有較好的發(fā)展趨勢。質量小組是一種最普遍的團隊類型，估計現在美國最大的公司中66％實行這種類型的團隊。另外，在一些組織中，采用或重新強調團隊僅僅是表示對標準運作程序的一種小小的邊際變革，同時在其他組織中，團隊的采用則是大規(guī)模的根本性的組織變革的一部分。此外，在一些組織中，實行以團隊為基礎的工作分派也許會伴隨著招工、報酬、決策、技術和其他過程的變革。因此，要給這一變革清楚地下一個關于團隊與組織效能之間聯系的結論常常是很困難的。
　　目前大部分的研究僅是陳述了有關研究證據所要求的注意事項和條件。Applebaum & Blatt（1994）根據對大量案例研究的評論， 得出如下結論：以團隊為基礎的工作分派會帶來組織績效的改善，特別是在效率和質量方面的測量結果。Applebaum & Blatt（1994 ）的結論得到了Levine &　D'Andrea Tyson （1990 ）的支持。 Levine　&　D'AndreaTyson鑒別了三種參與的形式：咨詢式、代表式、實質性的， 后一種形式表示最大程度地參與，　它可以通過自主性工作團隊來實現?！「鶕﨤evine & D'Andrea Tyson的研究， 實質性的參與很可能是導致顯著地長期地提高勞動生產率的形式，而且組建工作團隊的本來含義就是要獲得實質性的參與。Cotton（1993）也研究認為，“自我指導型工作團隊是改善員工勞動生產率和態(tài)度的一種有效方式。”并且分析認為，很少有證據證明咨詢式或代表式參與有同樣的結果。Kallebery &　Moody（1994）分析了績效與以團隊為基礎的工作實踐之間的關系，他們分析了組織所采取的一系列實踐活動，包括團隊作為組織設計的一個要素，即使不在顧客服務方面，也在其他幾個績效維度（如員工之間的關系，產品質量等）上要勝過原來。
　　總之，有足夠證據證明，以團隊為基礎的組織方式通常比傳統(tǒng)的官僚的組織方式會帶來更高的組織效能，但是由于在組織變革的研究中實行一項以上的變革，結果混淆了這一證據，并且效能的測量反映出更多的是非團隊因素。“什么使團隊有效？”可以通過對群體結構、領導、目標設置等等的研究來直接分析這一問題。相比之下，團隊和組織變革的研究者們所提出的：“作為更大的社會系統(tǒng)中的團隊在多大程度上有助于組織效能？”對許多群體研究者和理論家來說，是一個相當非傳統(tǒng)的問題，并且也是一個使人煩惱的問題，盡管有時也有一致且很有力的證據表明團隊有助于組織效能。

4　討　論
　　本文廣泛收集了有關團隊績效的研究，且主要是組織系統(tǒng)中的工作團隊，重點研究與團隊效能某一方面有關的因素和與影響團隊績效的變革和干涉因素有關的因素。首先，我們著重討論在團隊效能研究中的兩個開放性問題。然后，簡述在團隊研究中的新趨勢。最后，我們討論影響團隊效能的幾個關鍵的調節(jié)因素，并提出將來研究的思路。
　　4.1　開放性問題
　　什么是多樣化？它怎樣影響團隊績效？這兩個關于團隊構成和效能的開放性問題為進一步研究并提出新的理論提供了源泉。
　　（1）多樣化
　　多樣化是指群體成員在性別、種族、民族、個性、文化、工作經歷方面更具異質性。有許多研究證實團隊成員的多樣化能提高團隊績效和團隊決策質量。有證據表明，當團隊執(zhí)行理性的創(chuàng)造性需求的任務時，多樣化的成員有利于增強團隊效能。這并不是說團隊成員的多樣化在以其他任務為主時就不能增強團隊效能，而是因為這種影響太小了以致不能得出肯定的結論。也不知道是否所有的多樣化以相似的部分或方法都有助于執(zhí)行智力性任務的團隊績效。事實上，真正需要的是發(fā)展理論和在這過程中團隊成員間的差異有助于任務績效的數據。正如有關目標和團隊績效的研究，開始強調目標和團隊效能之間相互影響的過程，有關團隊中多樣化的研究也不斷地重視對其影響過程的研究。
　?。?）熟悉度
　　什么時候熟悉度會有助于和有害于團隊效能？有關在煤礦工人班組、飛機座艙班組和其他工作群體中熟悉度問題的研究結果顯示熟悉度有利于團隊效能。一個群體成員間熟悉度越高，其績效越高。然而，其他研究卻顯示，事實上太親密的飛機座艙班組更易于出差錯。也許熟悉度的作用會隨著時間的變化而變化。那就是說，成員間的高熟悉度在團隊建立早期其效用最大，也許可以通過培養(yǎng)協調和整合團隊成員來促使其快速形成，高熟悉度也可以在另外一些場合中產生作用，諸如在緊張或高要求的時候。然而，也并不是越熟悉越好。當成員間缺乏差異（或缺乏任何非熟悉度成員進入團隊）導致團隊低效能（stultification）和均一化（entropy）時，熟悉度就成為一種責任。Katz（1982）認為，由于群體間和群體內的溝通隨著團隊的老化而衰退，因此溝通可以成為熟悉度效應的一個重要的調節(jié)器。
　　總之，團隊成員的多樣化和熟悉度問題，實際上是一個非常復雜的問題。如果團隊成員太異質，可能會破壞組織的正常運轉，導致成員的消極情緒，從而對團隊效能產生負作用；太小則不利于提出創(chuàng)造性解決問題的方案，甚至可能導致小集團思想（group think）現象產生。 如在Janis的一個個案研究中，對美國“豬灣”事件進行分析， 認為就是由于成員過于同質，才導致過高的遵從壓力，害怕損害成員之間的關系，采用沖突回避策略，不對問題進行公開的討論，導致對新主意、新觀念的壓制，最終作出錯誤的決策。盧盛忠教授等（1993）認為，群體成員究竟多樣化好還是同質性好，應以工作的性質、完成的任務而定。當然，同質性（homogeneity）與熟悉度沒有直接的因果關系，同質成員之間不一定都會熟悉；同樣，熟悉也不一定要同質。但是，我們認為討論團隊成員的異質性和熟悉度問題，應該有一個前提條件，就是團隊成員的價值觀與團隊及其組織的價值觀是一致的。
　　4.2　新動向新趨勢
　　我們簡要地討論近來團隊研究的二個熱點問題：（1 ）提高團隊績效的干涉因素；（2）社會系統(tǒng)環(huán)境中的團隊。
　?。?）干涉因素
　　通過干涉來改善團隊效能的新方法正處在研究之中，其中許多是軍隊中團隊工作和效能研究的基礎。Salas等人（1995年）研究指出， 盡管在近年對軍隊團隊的研究中很少有直接對團隊培訓這一干涉因素的測驗，但是現代知識的發(fā)展已證明培訓干涉績效是可能的，這也是基于團隊中綜合能力和任務要求的概化。由于團隊研究的新方法和團隊績效的新的理論模型的出現，干涉的新方法也隨之誕生。
　?。?）社會系統(tǒng)環(huán)境中的團隊（team in context）
　　近來研究的第二個熱點問題是社會系統(tǒng)環(huán)境中的團隊。以往心理學研究大部分是在對其環(huán)境缺乏考慮的條件下探討團隊的?，F在則更重視對自然環(huán)境中的團隊的研究。我們希望這一轉變伴隨著新的理論焦點和見解的出現，特別是當他們涉及影響團隊環(huán)境的各個方面時。在組織中，這類環(huán)境因素可能包括諸如報酬制度和信息系統(tǒng)的組織內因素，也包括諸如顧客需求和經營環(huán)境的組織外因素。
　　4.3　關鍵的調節(jié)因素
　　在通過干涉來增強團隊效能中存在著三個關鍵的調節(jié)因素。一是群體的設計。群體設計包括團隊成員資格、成員角色、他們的協作方法，以及目標的說明書。我們所評論的幾個研究都是按照對提高團隊效能起調節(jié)作用的關鍵因素來進行設計的。例如，研究發(fā)現，群體成員的多樣化及群體規(guī)模與團隊效能有關系，盡管這種關系并不完全始終貫穿于所有的研究或所有群體任務之中。還發(fā)現影響群體績效的目標更加沒有始終如一地起積極作用。
　　二是群體運行過程。例如，在我們所討論的文獻中，有一些論據表明群體的凝聚力能有助于其績效的提高，并且其他研究也發(fā)現結構化的任務過程能對群體績效起積極作用。如果對傳統(tǒng)的投入產出過程模型的解釋僅限于投入（如成員特征，目標等）完全決定群體運行過程的話，就會有太多的局限性。投入影響群體運行過程并非不會受到很大的限制。能很大地限制群體運行過程的一個因素就是一個群體工作所用的技術，例如計算機。確實，對計算機輔助群體研究表明其過程不同于（如群體成員間更加平等而總體上成員的參與則更少）非計算機輔助群體，并且這些不同的依據之一就是任務因素可能會或可能不會導致其效能的增強。
　　三是環(huán)境因素。那就是通過改變實行團隊工作的條件可以提高團隊績效。我們所評論的幾種論據說明了環(huán)境作為團隊效能的推動力所起的作用。例如，組織的領導者們就是通過改變群體工作環(huán)境中的某一部分，從而影響團隊績效。研究表明，座艙資源管理及其發(fā)展對飛機座艙班組有著積極的影響作用，這是因為這種干涉因素改變了組織的環(huán)境（價值觀，文化）。此外，大型組織（即變革團隊為其一部分的社會系統(tǒng)）的變革有利于增強團隊效能。事實上，對環(huán)境因素的研究結果，也充分說明了當團隊的組織環(huán)境變革得到適當的團隊設計和團隊過程的支持時，群體效能中最大的變革最有可能實現。
　　總而言之，近幾年在群體和團隊方面的研究，特別重視對群體績效和團隊效能的研究，也是適應了時代發(fā)展的需要。當今時代是一個高度信息化的時代，它使企業(yè)與市場的聯系更為密切了。其次，市場需求的差別化、細分化和個性化不斷加強，員工隊伍向多元化發(fā)展。再次，市場全球化、一體化，市場競爭激烈程度不斷增加，科技飛速發(fā)展使產品開發(fā)周期大大縮短。在這樣的時代背景下，企業(yè)單靠個別人的力量已遠遠不能在變化無常的環(huán)境中生存和發(fā)展。因此，團隊管理已日益成為現代企業(yè)管理的一個焦點，而如何提高團隊績效和效能就成為一個迫切需要解決的問題。希望上述的一些研究成果能對我國的企業(yè)管理有所啟發(fā)。

擴展閱讀

版權聲明：