IBM全球服務公司的“實踐團隊”，與HP公司的“知識團隊”、施樂公司的“家庭小組”、世界銀行的“專題小組”等大致相同，是指企業(yè)中具有相似的工作崗位或共同背景的員工組成的團隊或集體，這些團隊的成長和發(fā)展一直是西方企業(yè)文化建設的重點。
◆IBM全球服務公司的實踐團隊
實踐團隊是由從事知識管理的專業(yè)人員組成的非正式組織。迄今為止，共有60余個實踐團隊分布在IBM服務的國家之中。到2000年底，有76000余名從事知識管理的專業(yè)人員在全球服務公司的智力資本管理網(wǎng)站進行了注冊，有20000余人參加了實踐團隊組織的活動。專業(yè)人員的這種參與熱情以及實踐團隊的長期存在，說明全球服務公司采取的這種方法取得了相當?shù)某晒Α?
實踐團隊具有如下共同的特點：1、團隊的成員來自世界各地，具有共同的團隊意識。2、成員負責某一領域的知識管理工作。如：管理智力資本、制定知識管理規(guī)則等。其中，智力資本管理包括：收集、評估、整理、傳播團隊共享的知識，觀察和研究這些知識的發(fā)展變化情況。3、團隊生存和發(fā)展的經(jīng)費來自企業(yè)的贊助。4、實踐團隊既不是正規(guī)的單位，也不是正規(guī)的組織。
實踐團隊的內(nèi)容涉及到企業(yè)眾多的領域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企業(yè)制度管理、新技術的試驗、產(chǎn)品開發(fā)、組織變革等；在開拓市場能力方面，涉及到電子商務、產(chǎn)品包裝設計等；在產(chǎn)業(yè)門類的分布方面，涉及到汽車、石油化工、物流、金融保險、衛(wèi)生保健等。由此可以看出，實踐團隊的演進對于企業(yè)文化的變革具有重要的作用。
◆實踐團隊演進的五個階段
實踐團隊的演進具體分為5個發(fā)展階段：即潛在期、建設期、忙碌期、活躍期、適應期。在不同階段，實踐團隊表現(xiàn)出各自的特征，而且后一發(fā)展階段涵蓋了前一階段的功能。
潛在期。團體的核心已經(jīng)出現(xiàn)，團隊即將形成。核心由少數(shù)個人組成，他們在工作或興趣方面有著共同之處，但人們還沒有完全發(fā)現(xiàn)這個共性以及如何利用這種共性。接觸是這一階段的基本特點。核心中的每一個人必須明確彼此的定位，進行溝通，建立聯(lián)系，并積極促成團隊的誕生。
建設期。團隊開始形成自己的特色。起初的幾個核心人員開始從團隊整體的角度規(guī)劃未來，制定發(fā)展方案，確立團隊存在的方式，并開始搭建團隊基本架構，制定團隊運行流程和成員工作規(guī)則。創(chuàng)造共享的文化環(huán)境，形成共同“記憶”，是建設期基本的功能。在積極創(chuàng)建的過程中，團隊核心成員逐漸達成了共識，團隊把這些共識作為基本的“記憶”存儲起來，并作為吸納新成員的標準。
忙碌期。前一階段設計的結構和流程開始運轉，整個團隊按照既定的目標行動起來，每位成員持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)揮著自己的作用，團隊的規(guī)模不斷擴大，復雜程度不斷提高。團隊成員相互接納以及團隊學習是這一階段的主要特點。
活躍期。團隊開始對前期工作的價值進行評估，進而與其他團體建立聯(lián)系，不斷擴大自己的影響。多方面合作是這一階段基本的特點。成員努力保持彼此聯(lián)系，積極擴大共享的知識，團結一致，對外合作，努力把團隊的價值推廣到規(guī)模更大的組織。
適應期。團隊進入一個新的高度，開始注意外部環(huán)境變化，并做出積極反應。為取得競爭優(yōu)勢，團隊不斷調(diào)整自我，創(chuàng)新知識，并建立新的結構和流程，進而形成新環(huán)境。變革和進化是這一階段的基本特點。通過不斷變革，團隊在新產(chǎn)品、新方法、新流程、新組織等經(jīng)營管理方面取得豐碩成果。這些新成果不僅影響到團隊的成員，影響到團隊內(nèi)部環(huán)境，而且影響到團隊之外的其他部門和其他組織。
◆實踐團隊三要素
在不同階段的變化人員、過程、技術，是實踐團隊的三個基本要素，三個要素相互支撐，相互作用，并隨著團隊演進的不同階段發(fā)生著變化。
第一階段人員。
人們之間需要開展一些簡單的社交活動，以便建立起某種聯(lián)系，為團隊的形成打下基礎。譬如，你是誰？你在哪個單位工作等等，對這些極其簡單問題的了解，都是為了形成一種共識。如果兩人都是未來團隊的成員，他們對于“你是誰”這一問題的回答所做出的反應，必然是你和我有點相像”。而對于最初的幾個成員，他們的反應是：不僅大家有某些相似之處，而且在認識和判斷問題的價值標準方面，也有相同之處?？傊?，大家在工作方面至少有一個基本的共同點。過程。共同的教育和發(fā)展過程、溝通過程、組織融合過程等，對于促進人們的交往有著重要的作用，這些過程是人們形成團隊的基礎。技術。這一階段的技術要求非常簡單，只要是便于溝通的工具和地點即可。譬如電話、電話會議、電子郵件、聊天室、電子留言、論壇、公告牌等，凡是能夠把不同知識領域的人員組織起來的方式方法都有用武之地。
第二階段人員
在具體的工作中，人們通分享彼此的經(jīng)驗，交流思想心得，逐步加深了解。他們逐漸建立了共同的語匯，并對這些語匯有著共同的理解。在這一過程中，個人開始以團隊整體的價值審視自己，尋求與團隊其他成員的一致，并在某種程度上開始了融入團隊的心理歷程。作為一個團隊，人們需要回答的一個基本問題是我們是誰”，包括我們的目的是什么，我們干什么，我們應怎樣處理彼此的關系等等，根據(jù)對這些基本問題的回答，形成團隊共同的識別標準，按照這些標準，成員開始創(chuàng)造團隊共同的歷史，形成共同“記憶”。 于是關于團隊早期創(chuàng)立者的一些故事一直流傳下來。
過程
這一階段需要以下過程，這些過程都是團隊核心小組在規(guī)劃和實施團隊未來發(fā)展計劃中所不可缺少的。具體包括：對團隊的工作范圍做出界定，對成員資格提出明確要求；對成員的角色和行為標準做出規(guī)定；確定識別、吸引、吸納新成員的方式；找到團隊的共識，將它們進行分類，并以適當?shù)男问焦潭ㄏ聛恚惶岢龀蓡T之間分享不成文知識的思路，以及管理成文知識的方案；為成員提供必要的技術支持，并實現(xiàn)人技兼容。技術。團隊需要有專門的地方存儲日積月累的成文知識，以便現(xiàn)在或將來的成員很方便地進行查閱。這需要一個任何成員都能夠訪問的信息存儲器。團隊也可以建立一套分類檢索系統(tǒng)，如果將這一系統(tǒng)與其他單位的分類檢索系統(tǒng)聯(lián)系起來，效果會更好。第三階段人員。這一階段，老成員不斷成熟，新成員不斷加入，團隊文化形成一種復雜的變革狀態(tài)。在團隊合作的過程中，成員對團隊的工作會產(chǎn)生新的認識，并形成一些不成文的共識，這些共識加深了成員之間的相互理解，增進了彼此信任，使團隊成為一個有機的整體。而新成員開始與老成員接觸，開始熟悉團隊的歷史，這時最重要的是實現(xiàn)新老成員對成文知識和不成文知識的共享，創(chuàng)立者的故事必須在新成員中反復講述，并使這些故事的內(nèi)涵不斷得到豐富。而老成員必須指導新成員，并在行為方面做出表率，以便新成員盡快了解和適應團隊的情況，明確自己的角色。同樣重要的是，團隊從新成員那兒吸收大量知識，這使得團隊成員之間必須進一步加強溝通，以便從他人那兒得到自己需要的更多知識，進而使成員形成定期重新審視團隊知識的習慣。
這時，企業(yè)開始對團隊的情況產(chǎn)生興趣，開始與團隊中的成員接觸，并引導團隊共同做好整個企業(yè)的工作。企業(yè)開始對團隊的一些活動進行跟蹤，也許對團隊的活動進行干預。典型的做法有兩類：支持團隊的發(fā)展，或對團隊的活動范圍、使命、活動模式等進行重新界定。
除第二階段提到的過程得到貫徹實施并正常運轉外，這一階段重要的是收集反饋信息，并測量團隊行為的效力。但此時對團隊的知識資本進行管理更加復雜，團隊需要找到基本知識之間的缺口，并把它們填平。為此，必須不斷探索新的方法,吸納新人以及把團隊成員社會化，這樣可以不斷保持團隊的活力。鼓勵團隊成員面對面地交流各自的工作心得，對不成文的知識達成共識，也是重要的過程。此外，對團隊的知識管理過程與企業(yè)的其他工作流程進行整合也非常重要。如，實施新項目、設計商業(yè)計劃、回顧項目完成情況等等。
技術
這一階段主要需要計算機計、抽樣調(diào)查、統(tǒng)計分析等方面的術支持；工作流程方面的支持也是要的方面；而網(wǎng)絡溝通、跨語言溝的能力也不可缺少。
第四階段人員
團隊成員之間非常熟悉，們不僅熟悉彼此的專長，熟悉團隊部知識交換的價值標準，而且對團內(nèi)部的知識都有很強的依賴感。代性的行為是，一旦工作中遇到麻，成員就想到了團隊，而對團隊的他成員來說，別人的工作就是自己工作，為了與團隊其他成員一同工，他們克服了很多困難。過程。三個強有力的過程推動著團隊積極戰(zhàn)勝企業(yè)面臨的種種問題。即：團隊建設、集體攻關、決策。團隊可以通過一些高度靈活的管理程序對眾多的工作小組進行不斷調(diào)整。當與其他團隊進行合作時，對不同團隊的工作流程進行整合，同樣是不可缺少的過程。而這一時期無論對于整個團隊來說，還是對于成員個人來說，團隊學習十分重要。技術。直接合作與間接合作的技術在這一階段都十分重要。網(wǎng)上聊天室、網(wǎng)上會議、專題研討會、爭論，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。
第五階段人員
團隊成員忙于一些極其重要的工作，這些工作直接改變和影響著企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，不斷創(chuàng)新著所在領域的知識。此時團隊成員的影響力已經(jīng)大大超越了贊助單位的預想，他們打破團體自身的局限，開始與其他團隊、協(xié)會和組織進行合作，并創(chuàng)造出新的業(yè)務、新的產(chǎn)品和新的市場。團隊演進的速度很快，以致于團隊自身產(chǎn)生出新的團隊。而企業(yè)給予團隊很大的發(fā)展空間，并依靠團隊的創(chuàng)新能力，達到適應市場需求的目的。由于團隊的工作對企業(yè)發(fā)展十分重要，企業(yè)不得不對團隊進行直接干預，并直接由企業(yè)負責團隊的發(fā)展。實質(zhì)上把團隊變?yōu)榱似髽I(yè)的一個部門。這時，團隊不是消失，而是與新的部門并存，或轉入“地下”。
這一階段團隊依靠靈活和與外部環(huán)境相適應的程序，積極根據(jù)外部的變化調(diào)整自身的行為。團隊所有的過程都聚焦在一點：創(chuàng)新。同時團隊積極扶持新成立的團隊，并成為這些團隊的領導機構和學習的榜樣，此時最需要的是打開向外傳播知識的有效渠道。
技術。
任何推動團隊發(fā)展，適應團隊變革的技術，都適合這一階段的要求。團隊開始嘗試新的技術，并積極對其他新技術進行研究，實踐中團隊經(jīng)常運用自己成熟的工具整合其他企業(yè)的技術，譬如運用行業(yè)協(xié)會的公告牌與外界進行溝通和協(xié)作。這些技術使得團隊的作用得到更好的發(fā)揮，同時有力地提高了團隊成員的技術水平。
通過對IBM全球服務公司實踐團隊演進模型的探索，我們發(fā)現(xiàn)團隊的演進有時并不是完全按照5個階段層層遞進的，有時團隊的演進在兩個階段之間徘徊，有時團隊從一個相對穩(wěn)定的階段突然躍升到更高的階段，但整體說來團隊的演進有一個包括5個階段的生命周期。而且我們通過探索和分析人員、過程、技術在不同發(fā)展階段的變化，把三個要素整合在一起，形成團隊知識管理的基本框架，對于任何一個實踐團隊、任何一個組織，變革自己的文化都有一定的啟發(fā)意義。

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