薪酬激勵(lì)

薪酬的物質(zhì)核心

    “激勵(lì)是管理的核心”，而薪酬激勵(lì)又是企業(yè)目前普遍采用的一種激勵(lì)手段，因?yàn)橄鄬?duì)于內(nèi)在激勵(lì)，企業(yè)管理者更容易控制，而且也較容易衡量使用效果。
所謂有效的薪酬激勵(lì)只是相對(duì)于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的    它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。有效的薪酬激勵(lì)是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的：
    １．基于崗位的技能工資制
    基于崗位的技能工資制是崗位工資體系上的創(chuàng)新，形成一種強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推動(dòng)員工通過個(gè)人素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)工資增長的一種工資體系。不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者膽怯所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。在這種工資體系下，公司對(duì)知識(shí)水平高、能力強(qiáng)的員工的吸引力大大加強(qiáng)，同時(shí)也減少了這類員工從公司流失的可能性；另一方面，也可以激勵(lì)員工不斷提高自身的能力，最終能為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。
    ２．靈活的獎(jiǎng)金制度
    獎(jiǎng)金作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。但國內(nèi)大部分企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義，變成了固定的附加工資。美國通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則：
    （１）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。通用電氣廢除了獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報(bào)酬的機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。
    （２）獎(jiǎng)金可逆性。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎(jiǎng)金作用，通用電氣根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。
    ３．自助式福利體系
    在兼顧公平的前提下，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同的部門有不同的業(yè)績?cè)u(píng)估體系，員工定期的績效評(píng)估結(jié)果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵(lì)廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。
    公司還為員工提供個(gè)性化的福利政策。在員工福利設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，如將購房和購車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開支的資金的使用效率。

績效精神：管理的精神核心

    激勵(lì)須培養(yǎng)員工的積極進(jìn)取的向上精神，從而取得顯著效益，這就需要績效精神。
績效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長處。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長處上 ——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
    一個(gè)企業(yè)要想培養(yǎng)績效精神，應(yīng)在以下四方面付諸實(shí)踐：
    一、組織的重點(diǎn)必須放在績效上。對(duì)企業(yè)和每個(gè)人來說，組織精神的第一要求就是績效的高標(biāo)準(zhǔn)。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中允許有而且必須允許有錯(cuò)誤甚至失敗?？冃荒茉试S的是自滿與低標(biāo)準(zhǔn)。
    二、組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。
    三、有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如工作崗位、工資報(bào)酬、提升、降職和離職等，都必須表明組織的價(jià)值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。
    四、在有關(guān)人的各項(xiàng)決定中，管理層必須表明，正直是一個(gè)經(jīng)理人所應(yīng)具備的唯一的絕對(duì)條件。同時(shí)，管理層也應(yīng)表明它對(duì)自己也同樣地提出公正這個(gè)要求。

績效追求高標(biāo)準(zhǔn)

    健康組織的第一項(xiàng)要求就是對(duì)績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。
    這就要求正確地理解績效?？冃б竽荛L時(shí)期在各種不同的工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果?？冃У挠涗浿斜仨毎ㄥe(cuò)誤和失敗。它必須既表明一個(gè)人的長處，又表明其短處。
    有些人通常能干得較好，很少降到一定的水準(zhǔn)以下，但也很少有突出優(yōu)異的表現(xiàn)。另外一些人在正常情況下表現(xiàn)一般，而在發(fā)生危機(jī)或遇到大的挑戰(zhàn)時(shí)，卻能接受挑戰(zhàn)而像個(gè)“明星”似地取得出色的績效。這兩種人都有績效，都應(yīng)該予以肯定。但他們的績效卻顯得極不相同。另外還有一種人，從來不犯錯(cuò)誤，從來沒有過失，他所做的從未失敗過。這種人決不可信任。他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠的瑣事。
    一個(gè)人如果成績一直不好或績效平平，那就應(yīng)該調(diào)換他的工作，這是對(duì)他負(fù)責(zé)。一個(gè)不能勝任其職務(wù)的人會(huì)感到煩惱、困惑和焦急。把一個(gè)人安排在他不能勝任的職位上，對(duì)他并沒有好處。如果不正視一個(gè)人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。
    一個(gè)人為了對(duì)下屬負(fù)責(zé)，也必須有所績效。下屬有權(quán)要求能干的、有獻(xiàn)身精神的、有績效的人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下屬有權(quán)要求上司有績效，否則，他們自己也難以取得績效。
    最后，一個(gè)人為了對(duì)企業(yè)中所有其他的人負(fù)責(zé)，也必須要有績效。如果一個(gè)經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個(gè)組織都會(huì)受到損害；如果一個(gè)人取得優(yōu)異績效，對(duì)整個(gè)組織都有利。

績效的重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上而不是放在問題上

    如果一個(gè)組織一貫把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上而不是放在問題上，就會(huì)有高漲的取得績效的精神；如果一個(gè)組織把力量放在能出成果的地方即放在機(jī)會(huì)上，就會(huì)有興奮、挑戰(zhàn)的感覺，并取得績效的滿足。
    當(dāng)然，也不能忽視問題。但是，一個(gè)把重點(diǎn)放在問題上的組織是采取守勢的組織。那是一個(gè)總在想著過去的黃金時(shí)代的組織。那種組織總是認(rèn)為，如果沒有出差錯(cuò)，他們就會(huì)干得更好一些。
    一個(gè)把重點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上的管理層，要求每一位管理人員和專業(yè)人員在其目標(biāo)中把機(jī)會(huì)放在主要的地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作計(jì)劃時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)自己提出這樣的問題：“有些什么機(jī)會(huì)，如果抓住了，將會(huì)對(duì)公司和我這個(gè)單位的績效產(chǎn)生最大的影響﹖”

“人事”決策須慎重

    一個(gè)組織如果要建立起一種高度的績效精神，就必須把有關(guān)“人”的各項(xiàng)決定－－崗位安排、工資報(bào)酬、提升、降級(jí)和解雇－－看成是一個(gè)組織真正的“控制手段”。因?yàn)椋嘘P(guān)人的各項(xiàng)決定將向組織中的每一個(gè)成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎(jiǎng)勵(lì)的是什么。
    如果一個(gè)公司在口頭上說“我們期望第一線的主管注意人際關(guān)系”，而每次提升的都是那些把報(bào)表填寫得很整潔的主管，那么，它在人際關(guān)系方面不會(huì)有什么收獲。 即使最遲鈍的主管也會(huì)很快了解到，公司真正重視的是整潔的報(bào)表。
    人事安排和提升是最關(guān)鍵的人員決定，需要仔細(xì)考慮并有明確的政策和程序，這些政策和程序必須符合公正和平等的高標(biāo)準(zhǔn)。這些決定不應(yīng)該以看法和一個(gè)人的“潛能”為依據(jù)，而必須以同明確的目標(biāo)相對(duì)照的實(shí)際成績記錄為依據(jù)。
    最難解決的問題是，有些長期在公司中忠誠服務(wù)的人員已不再能做出貢獻(xiàn)。例如，有一位在公司初創(chuàng)時(shí)就任簿記員的人，隨著公司的成長而得到提升，到５０歲時(shí)升到了一家大公司主計(jì)長的職位，而這完全是他所不能勝任的。他一直忠誠服務(wù)。既然人家忠誠服務(wù)了，就應(yīng)該受到忠誠的對(duì)待。但是，盡管如此，還是不應(yīng)該把他留在主計(jì)長的職位上。這不僅由于他缺乏取得績效的能力，會(huì)損害公司，而且由于他的不稱職會(huì)影響整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信譽(yù)。
    在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，即從公司的利益出發(fā)，必須把這個(gè)人從其職位上調(diào)開。但這個(gè)決定又是一個(gè)涉及人的決定，因而要深思熟慮，真正的同情并承擔(dān)起責(zé)任。
未能正確處理這種“良心”問題的一個(gè)常用借口是，“他在這里干了那么久，我們不能調(diào)走他或解雇他。”這是一種很壞的邏輯，而且是一種軟弱的托辭。它對(duì)管理人員的績效、精神，以及他們對(duì)公司的尊重都有損害。但是，如果解雇這樣一個(gè)人，那也同樣不好。它違背了公正和合理的組織觀念。它會(huì)動(dòng)搖人們對(duì)公司的正直的信心。

正直是激勵(lì)的試金石

    一個(gè)健康組織的管理層應(yīng)堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)誠實(shí)正直的品格
    一個(gè)健康組織的管理層應(yīng)堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)誠實(shí)正直的品格。這首先必須體現(xiàn)在管理層的“人事”決定中。因?yàn)?，領(lǐng)導(dǎo)方式是通過品格體現(xiàn)出來的，而品格不是什么人都可以學(xué)到的。如果一個(gè)人在擔(dān)任職務(wù)時(shí)沒有那種品格，他就永遠(yuǎn)也不會(huì)有那種品格。品格是可以考察的。同某個(gè)人在一起工作的人，特別是他的下屬，在幾個(gè)星期內(nèi)就可以知道這個(gè)人是否正直。他們對(duì)這個(gè)人的許多缺點(diǎn)都可以原諒，但他們不會(huì)原諒他的不正直。他們也不會(huì)原諒更高的領(lǐng)導(dǎo)提升不正直的人。
    決不應(yīng)該委任那種對(duì)人不對(duì)事的人。因?yàn)榘讶耸轮糜诠ぷ饕笾蠒?huì)造成腐蝕和破壞。這會(huì)促使下屬不求有功，但求無過，甚至玩弄權(quán)術(shù)。尤其嚴(yán)重的是，它會(huì)促使下屬在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后掩蓋錯(cuò)誤，而不是采取改正措施。
    對(duì)那種害怕下屬能干的人決不應(yīng)該提拔。對(duì)一個(gè)不對(duì)自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)的人，決不應(yīng)該委以管理的職責(zé)。因?yàn)槟菚?huì)使得人們輕視工作和管理層的能力。
    管理層決不應(yīng)該委任那種重才不重德的人。這種人常常會(huì)給組織帶來無法挽救的災(zāi)難。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來講，尤其是這樣。因?yàn)?，一個(gè)組織的精神是從頂層創(chuàng)造出來的。如果一個(gè)組織精神高昂，那是由于組織高層的人們精神高昂。如果它失敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個(gè)人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。

須認(rèn)清員工及其價(jià)值

    傳統(tǒng)的勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論倒是剖析十分透徹：企業(yè)存在的目的不是為了集聚勞動(dòng)力（當(dāng)然包括其中的精英分子——人才）而存在。企業(yè)是為了最大限度地追求利潤，從而會(huì)對(duì)勞動(dòng)力產(chǎn)生一定的需求，因此勞動(dòng)力需求是一種派生需求。這話一語中的，其實(shí)質(zhì)便是：我要你是因?yàn)槟隳軒臀覓赍X。
    員工能不能幫你掙錢，實(shí)質(zhì)上是員工的價(jià)值問題。而我們有一些老板“不識(shí)貨”，他們不會(huì)識(shí)人，因此也就不知道某個(gè)員工到底有沒有價(jià)值。以下幾類員工，許多老板往往認(rèn)不清，不知是否應(yīng)該留舍。
    一是員工另立門戶。筆者有幸同不少身價(jià)數(shù)億元的民營企業(yè)家及眾多跨國知名企業(yè)老總相識(shí)。能力最強(qiáng)的員工另立門戶且頗有建樹時(shí)，老總們往往在談及時(shí)總是掩飾內(nèi)心的“復(fù)雜心理”而故作“鎮(zhèn)靜”或“平靜”地說一句：“他過去是我的手下”，從而顯示自己的不屑一顧。其實(shí)，手下成功了甚至超越了老板，這本身便證明了老板的失敗——至少在判定員工的價(jià)值上如此。
    二是員工跳槽至競爭對(duì)手處。能力稍遜一籌的員工跳槽至對(duì)手處把自己狠狠地咬上一口甚至差一點(diǎn)“吞噬”時(shí)，老板們剩下的只有咬牙切齒，粗俗點(diǎn)的大罵“沒良心的東西”；文雅點(diǎn)的則指責(zé)“缺乏忠誠度”；狡猾點(diǎn)的則“提高警惕”立馬簽訂“競業(yè)禁止條約”，機(jī)關(guān)算盡，動(dòng)足腦筋。
    三是陽奉陰違的員工。水平更遜色的則在企業(yè)內(nèi)部出工不出力，或故意煸風(fēng)點(diǎn)火，唯恐天下不亂，甚至制造事端，最終迫使企業(yè)用經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償來解除勞動(dòng)合同。老板雖恨之入骨，也只得用錢來“打點(diǎn)”。
    四是道德敗壞品行惡劣的員工。臨走時(shí)故意“放水”或干脆“順手牽羊”乃至引發(fā)訴訟甚至追究刑事責(zé)任的，這類員工是最差勁的。員工在老板手下時(shí)，其價(jià)值往往并未被認(rèn)可，這叫做“只有失去的才是最值得珍惜的”。什么時(shí)候老板對(duì)員工的價(jià)值不要通過其離開來體現(xiàn)，那這些企業(yè)“領(lǐng)袖”才算真正領(lǐng)悟了什么叫做“人力資本”。

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