很多公司和他的員工是否考慮過，如果有一天，公司規(guī)模擴大、員工人數(shù)增加、銷售額上升、利潤下滑我們怎么辦？

從目前情況看，我認為很多公司從上到下，還沒有真正認識到他們面對的未來危機和壓力，那么當(dāng)危機和壓力來臨的時刻，可能是措手不及的。企業(yè)怕的不是市場的好與壞，而是怕的是未來能不能存在。很多企業(yè)現(xiàn)在的危機和壓力來自于規(guī)模增大、市場不強、人才短缺、創(chuàng)新不力、管理機械……

要改變這種現(xiàn)狀我個人認為，企業(yè)未來的管理要點就是要圍繞人均效益問題來開展。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財務(wù)指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。

其實每個企業(yè)在管理工作真的存在很多問題，需要改進的地方太多。我們只有不斷改進，我們才有希望。但是有多少員工在本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。

所以，企業(yè)要居安思危，要廣泛展開對危機的討論，討論我們究竟有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就會避免危機，就延續(xù)了企業(yè)的生命。怎樣提高管理效率，每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，企業(yè)管理就前進了。

怎樣才能提高人均效益。大家要想一想，如果每一年的人均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略微下降。有可能賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果每年不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。當(dāng)然，也不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理方式。在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要找薄弱環(huán)節(jié)、抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。為什么要解決短木板呢？每個公司從上到下都重視創(chuàng)新、營銷，有些事雖然重視了，但還有很多的工作我們沒有重視、沒有做好，這些不被重視的工作就是我們的短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。比如，貨發(fā)了，發(fā)錯了；貨交了，交遲了；創(chuàng)新了，賣不出；盤庫了，庫不清；人招了，沒人管；出勤了，力沒出；考核了，不到位；有布置，無檢查；執(zhí)行力，很不力；管市場，不見人；銷售員，無資源；應(yīng)收款，無計劃；抓現(xiàn)場、臟亂差；用設(shè)備、沒人護等等。這些短板都會給我們帶來巨大的成本。所以，我們要減少木桶的短木板，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升。

    同時，我們還要避免習(xí)慣于事事都請示上級。事事都請示上級這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責(zé)，這就是對事負責(zé)制。事事請示，就是對人負責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？管理者要思考的是怎樣做才能減少管理又不會亂，而又能節(jié)約成本。

    企業(yè)要減少工作協(xié)調(diào)與各種會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。同時要禁止各種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯(lián)歡之類活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質(zhì)量得到貫徹落實。要確保，所有“人”與“部門”與“活動”與“資源”都在支持市場與銷售。

 

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