比利時(shí)楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對(duì)中國(guó)懷有好感，他說(shuō)：“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口１／５的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾。”于是，在中國(guó)改革開(kāi)放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國(guó)嘗試進(jìn)行合作。經(jīng)過(guò)３年的談判，１９８５年１０月，西安楊森制藥有限公司成立了?？偼顿Y１９億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占５２％，中方占４８％，合資期限５０年。

首先要成為雄鷹

    合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對(duì)企業(yè)和社會(huì)的責(zé)任感。
    他們通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷(xiāo)售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷(xiāo)售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。這兩類(lèi)人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對(duì)高報(bào)酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋?zhuān)?ldquo;鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥(niǎo)，而且不僅要做出頭鳥(niǎo)，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀企業(yè)中的雄鷹。”

讓鷹排成“雁行”隊(duì)伍

    在培養(yǎng)“銷(xiāo)售雄鷹”的同時(shí)，他們還特別注重員工隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)。在１９９６年底的銷(xiāo)售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”：
    “……當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。由于組成Ｖ字隊(duì)形，可以增加雁群７１％的飛行范圍”；
    啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)。
    “當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”；
    啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在隊(duì)伍中跟著帶隊(duì)者，與團(tuán)隊(duì)同奔目的地。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭?，也愿意幫助他人?br />     經(jīng)過(guò)大力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對(duì)公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開(kāi)展得更為順利。特別明顯的是，在８０年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問(wèn)題得到了很好的解決。當(dāng)時(shí)由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿(mǎn)足時(shí)就產(chǎn)生不滿(mǎn)，人員流動(dòng)性曾連續(xù)幾年高達(dá)６０％。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛(ài)公司的環(huán)境和精神，１９９６年和１９９７年人員流動(dòng)率已處在６％～１０％左右。

讓鷹有個(gè)溫暖的巢

    西安楊森的管理實(shí)踐，充滿(mǎn)了濃厚的人情味。每當(dāng)逢年過(guò)節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。同時(shí)，西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。
    根據(jù)中國(guó)員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生活問(wèn)題。經(jīng)過(guò)公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，有部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷(xiāo)。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出２５％，公司相應(yīng)支出３５％，建立職工購(gòu)房基金。這已超過(guò)了一般國(guó)有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作４到６年的員工基本上可以購(gòu)買(mǎi)住房了。

鷹的思想　必須忠實(shí)

    １９９６年１１月２２日，西安楊森的９０多名高級(jí)管理人員和銷(xiāo)售骨于，與來(lái)自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行３０．８公里的“９６西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征”活動(dòng)。
    他們每走３．０８公里，就拿出３０８元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值１０萬(wàn)元的藥品。
    為什么要組織這樣一次活動(dòng)呢？董事長(zhǎng)鄭鴻女士說(shuō)：“遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實(shí)到具體的工作中去。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開(kāi)創(chuàng)祖國(guó)美好的未來(lái)。”參加長(zhǎng)征的員工說(shuō)：“長(zhǎng)征是宣言書(shū)，宣布了我們?cè)缛湛缭剑常埃福ㄟh(yuǎn)期銷(xiāo)售目標(biāo)）的偉大誓言；長(zhǎng)征是宣傳隊(duì)，宣傳了西安楊森‘忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康’的精神；長(zhǎng)征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊(duì)合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種。”
    而前任美籍總裁羅健瑞則表示：“我們重視愛(ài)國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，一個(gè)不熱愛(ài)祖國(guó)的人怎能熱愛(ài)公司？而且我也愛(ài)中國(guó)！”

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