第一，風(fēng)險管理需要專業(yè)化建設(shè)、職業(yè)化發(fā)展。我們認(rèn)為，必須把風(fēng)險判斷、風(fēng)險管理的政策性制定，管理系統(tǒng)的制定放到一個部門里，專門去建設(shè)，使得這個部門專門配合各個部門，去判斷風(fēng)險，去管理風(fēng)險，去建立風(fēng)險方面的制度，就把風(fēng)險管理能力化、專業(yè)化、積累化。除非這個部門經(jīng)常和風(fēng)險打交道，能力才能提高，否則的話，設(shè)立這樣一個部門沒有意義，根據(jù)這樣一個大的前提，我們就建立，使得風(fēng)險全程化，全員化，領(lǐng)導(dǎo)人作為一把手，而且董事會下面建立風(fēng)險管理委員會，整個公司里建立風(fēng)險管理部門，各個子公司里建立風(fēng)險部，或風(fēng)險專員，各個項目里面也建立風(fēng)險專員，各個工程里面也建立風(fēng)險專員。
第二，基于全面風(fēng)險管理的思維管理風(fēng)險。所謂全面風(fēng)險管理，它指的是一種思想，全面就是全員，全過程，全方位，這是全面的意思。不僅如此，它還指出來，傳統(tǒng)上的風(fēng)險管理，就是財務(wù)、審計、法務(wù)等個別部門的事，應(yīng)該變成全過程的事。傳統(tǒng)上風(fēng)險，主要是在財務(wù)領(lǐng)域里面，那么現(xiàn)在我們認(rèn)為，它應(yīng)該是貫穿在全部經(jīng)營過程里面，而且是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是第一把手。過去還有個最可怕的問題，所有的業(yè)務(wù)部門，既做風(fēng)險管理，也做業(yè)務(wù)發(fā)展。那么這樣一來，就導(dǎo)致一個問題，一些部門既要為本部門的業(yè)務(wù)發(fā)展貢獻力量，還要兼顧其中的風(fēng)險管理，就最終導(dǎo)致一種文化的出現(xiàn)，越做越錯，多做多錯，就沒人愿意做工作了。最后我們發(fā)現(xiàn)，每個部門都零星地碰到很多風(fēng)險，都是靠每個部門的智慧來零星地判斷，零星地處置，沒有一致的風(fēng)險策略，憑各個部門去先斬后奏，這類的風(fēng)險發(fā)現(xiàn)有問題。最后我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)像并購這樣的事情，好多年才碰到一次，像裝修一樣，我們裝修完那一剎那，我們才成為裝修專家，但是今后五、六年里面我們不會裝修，再下一次裝修的時候，我們又要從頭學(xué)起，風(fēng)險處理也是如此。
第三，積極應(yīng)對、分層管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、多種手段、循環(huán)往復(fù)。其中，積極應(yīng)對是指面對風(fēng)險的態(tài)度，在風(fēng)險面前，一方面，我們要預(yù)測企業(yè)可能會存在什么樣的風(fēng)險，并對這些風(fēng)險進行有效的處理和安排，而不是座等風(fēng)險的出現(xiàn)，另一方面，在風(fēng)險面前，應(yīng)該化風(fēng)險為競爭力，把駕馭風(fēng)險的能力練就成為集團的競爭力。
分層管理有兩個方面。一是指針對風(fēng)險管理，在母子公司管控體系下構(gòu)建一個分級分層次的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)，使得其通過各個層次的監(jiān)督和控制，使得風(fēng)險管理技術(shù)全面覆蓋每一個可能的漏洞和問題。二是由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優(yōu)先注意權(quán)。這種優(yōu)先注意通常是由對每種風(fēng)險的大小及事發(fā)頻率的估量來決定的。一旦我們確認(rèn)了風(fēng)險或是為它們排列了優(yōu)先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應(yīng)對。
　　統(tǒng)一協(xié)調(diào)。是指集團應(yīng)該站在整個集團層面的角度來關(guān)注風(fēng)險管理問題，自上而下形成一致的風(fēng)險策略。對于整個集團具有戰(zhàn)略決定意義的，要統(tǒng)一到總部層面進行集中管控，對于各自子板塊，整體的風(fēng)險要略要有一致性。
多種手段。是指應(yīng)該充分重視保險在處理個別風(fēng)險問題中的重要作用，從個案的角度防范風(fēng)險，通過建立市場化的風(fēng)險補償機制，達到轉(zhuǎn)移風(fēng)險的目的。
循環(huán)往復(fù)。是指風(fēng)險管理是一個動態(tài)的循環(huán)機制，是一個生命體，通過不斷地吐故納新不斷提高集團公司風(fēng)險管理的準(zhǔn)度和精度。

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