總部這個概念不是約等于老總，老總很大程度上是一個“閥門”，集團公司應(yīng)對部門和人員結(jié)構(gòu)有意識地進行搭配，使整個集團總部變成智力型部門，然后再對各個部門進行宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、變革與體系整合能力的培養(yǎng)，這三種能力是總部必須要打造的，這三項能力事實上最后都得全部落到總部層面，由總部來建設(shè)，由總部來擁有。
總部能力建設(shè)將導(dǎo)致三種重要功能的積累
宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、變革與體系整合三種能力是集團化運作，實現(xiàn)整體價值最大化的關(guān)鍵，本質(zhì)上講，它也是總部必須積累的三種功能。
宏觀調(diào)控功能
 非實體經(jīng)營，對子公司的產(chǎn)品化經(jīng)營，作戰(zhàn)參謀
 對子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實施路徑的干預(yù)
 子公司業(yè)績目標的干預(yù)
 對子公司重大決策的干預(yù)
 子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計與推進
 超越子公司利益的集團價值管理
 舍棄局部利益的重大調(diào)整
 超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)與思考
 超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的整體產(chǎn)業(yè)組合管理
 重大戰(zhàn)略舉措的牽頭和管理
母公司的宏觀調(diào)控可以對治理，控制體系運作直接起作用，母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司不聽我母公司話怎么辦，我母公司要求他子公司向東，他子公司向西怎么辦，這種情況下我母公司可以不給預(yù)算，不給資金，不給資源，人力也配置不到位，政府關(guān)系也不介紹給他子公司，這樣子公司的膽子沒那么大了，事實上是對治理和控制的一個修正或強化，或消減、對沖。當然如果子公司跟我母公司的意志保持一致的話，那么我母公司就可以把更多的資源提供給他，支持他，這就是價值創(chuàng)造了。當然，母公司對子公司進行宏觀調(diào)控，你母公司必須要掌握一些核心資源是子公司所需要和依賴的，或者你母公司必須要有一些能力是子公司不具備的，因此只有當母公司把這些資源獲取能力和一些遠見能力培養(yǎng)起來之時，那么母公司的宏觀調(diào)控才能夠出來。
價值創(chuàng)造功能
 子公司職能與業(yè)務(wù)面合并同類項
 子公司單獨做成本高的事項
 子公司無法操作但能帶來較高效益的事項
 能帶給較多子公司價值的服務(wù)
 能夠帶來競爭力的平臺及能力建設(shè)
 促進集團軟實力的資源,能力與制度建設(shè)
 促進集團效應(yīng)發(fā)生的其他資源,能力與制度建設(shè)
價值創(chuàng)造，母公司不僅要在戰(zhàn)略、方向、運作及重大決策上對子公司進行宏觀的調(diào)控，要明白母公司的存在一定會帶給子公司很多束縛，如決策之后，投資鏈條過長、審批和干預(yù)程序過多以及母公司定位等帶給子公司的很多束縛；如母公司的價值觀帶給子公司的束縛，他一定有價值損害的一面，但是反過來說，作為高高在上的母公司，仍然可以用另外的一個身份創(chuàng)造價值去抵消這么多干擾，母公司能不能給子公司提供一些他不能做到的事情，能不能促進他們之間的協(xié)同以及能不能抓住一些重大的歷史機遇帶給子公司發(fā)展，甚至母公司能不能發(fā)揮千手觀音的這么一種效應(yīng)，從政府、社會、外界拿來更多的資源政策、項目資金，拿進來以后在子公司之間進行配制，如果母公司能夠大量的從外部把這些資源拿進來，那么意味著母公司就變成了一個價值創(chuàng)造中心，母公司也就具備了價值創(chuàng)造的功能。
我們可以用一個更簡單的標準來衡量集團總部是否創(chuàng)造價值：各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的子公司在集團公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司控制權(quán)市場發(fā)展比較充分的情況下，業(yè)務(wù)單位完全可以通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值。
變革與體系整合功能
 母公司的制度安排與設(shè)計能力，行政統(tǒng)籌
 母公司將個別子公司的制度進行橫向移植
 母公司牽頭整合的制度體系的輸出
 母公司參與子公司制度設(shè)計過程
 母公司已經(jīng)成熟的制度體系的輸出
 母公司對子公司的制度進行內(nèi)控化
 母公司促進子集團對孫公司的制度復(fù)制與輸出
 母公司參與乃至整合子集團對孫公司的制度復(fù)制與輸出
母公司要給子公司干什么呢，制度整合與輸出，換言之，作為一個母公司，不要事中干預(yù)子公司，這是一個錯誤。但是母公司可以給子公司設(shè)計一套制度，制度從大的方面來說，商業(yè)模式是制度、戰(zhàn)略也是制度，那么決策制度、激勵制度、分配制度這些都屬于大的制度，除了這些大的制度，母公司還可以給子公司設(shè)計相對較細較小的制度，一句話，母公司必須保證子公司制度的先進性和革命性，用制度的先進性和革命性去沖擊競爭。
這里可能會帶來一個問題，有很多母公司會感到困惑，這個困惑就是這樣會不會導(dǎo)致我們母公司對子公司一抓就死、一放就亂？在管控上面，華彩有一個較標準，或較一致的答案，我們從正反兩方面結(jié)合來看，第一點，集分權(quán)是錯誤的。通常中國企業(yè)和子公司間一直在探索集分權(quán)制度的問題，實際上集分權(quán)是錯誤的，因為子公司是一個獨立法人，母公司不能集他的權(quán)，尤其是事中的事項，必須交給子公司自己去處理。第二點，如果子公司沒有一個完整的經(jīng)營權(quán)，母公司就打不了子公司的板子、考核不了子公司，子公司不為結(jié)果負責(zé)，反而母公司會被耽誤。這里不是說要給他放權(quán)，而是管這個過程不恰當，關(guān)鍵在于事前對子公司進行計劃，事后對子公司進行考核，事中則讓子公司自己去做。第三，中國企業(yè)向來用行政手段在母子之間探索一個所謂的集分權(quán)一個度，現(xiàn)在假設(shè)探討得出來，可以肯定每個子公司與母公司之間集分權(quán)的度是個性化的，所以母公司對每個子公司都要產(chǎn)生一套獨特的管理，比如戰(zhàn)略部對甲乙丙丁四個子公司，都各自有一套不同的管理，那財務(wù)部、人力資源部也是如此，到最后，母公司的工作難度和調(diào)配的難度，和母公司的人員的能力的多元化程度，會出乎想象，不可能。

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