很多控股集團有兩大主流發(fā)展思路，一是占便宜，一是隨大流。所謂的占便宜，是集團往往寄希望于能夠收購一些價值被嚴重低估的企業(yè)，而隨大流，則是指在戰(zhàn)略規(guī)劃上沒有先期目標，往往是別人搞什么自己也搞什么，什么熱門做什么，總是如“很創(chuàng)新的”追逐新業(yè)務?？毓傻慕裹c應該在于打造能夠把旗下公司管控出效益，管控出前景的能力，關(guān)鍵在于投控類集團自身的定位角色再認識。主要在五大方面：
&投控類集團的定位
1、出資人角色與管控角色
投控類集團是企業(yè)出資人甚至控股人，但控股并非控制權(quán)，對于許多大型控股集團，他們津津樂道于對所控股下屬業(yè)務公司占有的股權(quán)比例，“51％控股權(quán)”的臨界點因此具有宗教般的魔力。正是這個認知誤區(qū)，“控股”和“控制”，構(gòu)成集團管控的一大陷阱：企業(yè)樂此不彼的投資并購，最后卻發(fā)現(xiàn)對旗下的企業(yè)既不知情亦無話語權(quán)，職能分配難以落實。控股不同于控制權(quán)，單純的資金比例優(yōu)勢不意味著控制技術(shù)和核心資源。以近年來合資企業(yè)為例，即使外資方不占有絕對的控股權(quán)，卻可以憑借先進的生產(chǎn)技術(shù)，掌握了絕大多數(shù)實際問題的決策方向，從而掌握企業(yè)的核心能力。
2、管理角色與大投行角色
投控類集團只是對企業(yè)進行參股或者控股，但對于具體的企業(yè)經(jīng)營往往不專業(yè)，控股集團對企業(yè)戰(zhàn)略、財務、人力資源管控的缺失；控股集團缺乏質(zhì)詢，戰(zhàn)略管控通常還是由企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務計劃的衍生，而不是自覺的尋求新的投資組合和業(yè)務組合模式。此外，集團管控的關(guān)鍵是提供簡化、可復制的盈利模式。而一個可復制模式的支撐就是是人力和財務。在財務管控方面，集團公司的財務原就比單體公司脆弱，對現(xiàn)金流的控制要求更高，優(yōu)秀的控股從根本上意味著優(yōu)秀的財務管控。而面對下屬子公司的高層，控股集團往往缺乏有效的激勵機制，還迷戀于“一分就靈”、“一股就靈”的神話，而事實上，現(xiàn)狀卻是現(xiàn)有的人力資源能力地圖不足以支持企業(yè)的戰(zhàn)略，需要制定詳盡的接班人計劃和人力資本計劃。投控集團更應該做好大投行的角色，在管控的基礎上進行企業(yè)的充分操作，多產(chǎn)業(yè)齊驅(qū)，多企業(yè)競爭，投控集團獲取多層次、多維度利潤。
3、內(nèi)部管理與外部千手觀音
投控集團在對企業(yè)的管理層面缺乏強勢總部；當總部不能使旗下的業(yè)務增值的話，那么總部的意義何在呢？因此不管在實際業(yè)務上進行資源注入，還是在不同業(yè)務間促成內(nèi)部交易，還是發(fā)展一種共享平臺，或者發(fā)揮總部自身的能力優(yōu)勢，或者通過新理念來促進集團的發(fā)展模式的變遷?？偛勘仨毎l(fā)揮這種所謂的“母合效應”。加強內(nèi)部的管理，對外發(fā)揮千手觀音效應，即內(nèi)部計劃經(jīng)濟、外部市場經(jīng)濟，最大限度的協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展，共同謀取產(chǎn)業(yè)鏈利潤，升值生態(tài)鏈利潤。但現(xiàn)實中，投控類集團往往缺乏人力資源，因為最好的人都去搞實業(yè)去。而且集團缺乏制度，搶機會時誰會在意制度呢。投控集團缺少強勢總部必然導致集團整體控制力的卻是已經(jīng)對外利潤率的喪失，各個下屬企業(yè)各自為政，不僅降低了集團的整體利益，同時也造成集團管理不善。
4、治理做實與信息對稱
投資控股集團對治理和管控必須要落實，否則會造成信息的不對稱，缺少靈活機制，差異化的管控手法是難以復制的，然而這恰恰是中國控股集團的通病：打著“因地制宜，因人而異”的牌子，其結(jié)果是一個業(yè)務單位一套法門，一個子公司一個模子，總部不是形同虛設就是忙于處理大量細枝末節(jié)，無法形成企業(yè)間的協(xié)同效應。各個子公司之間信息嚴重不對稱，信息流堵塞，浪費巨大的行政資源。
尋找子公司產(chǎn)業(yè)間的衍生地帶，設計母子公司之間的體系性的制度安排，才是控股集團管控的精要所在。比如華潤的6s體系，巧妙的解決一個難題：下轄的25家一級子公司，及一級子公司下的108家二級子公司的管控。－即母公司怎么用一套共性的制度去管住不同行業(yè)不同特性的各子公司。
5、多元跨度與董事會動態(tài)治理能力
投控集團控股控到空心化！被遺忘的是集團戰(zhàn)略性運營管控；現(xiàn)有的控股集團的運作模式下，集團總部只是一個投融資主體，熱衷于計算財務報表和調(diào)撥資金，控股，淪為了財務管控。缺少多元化的跨度，集團的董事會被架空，缺少動態(tài)治理的能力，在中國，企業(yè)運營還處于青春期，變幻莫測的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)使子公司不是簡單的充當投資體的角色，母公司應該用戰(zhàn)略型研發(fā)引導子公司的發(fā)展方向和協(xié)同，應用戰(zhàn)略性營銷管理引導子公司營銷思路和模式的提升。最終母公司必須從戰(zhàn)略性運營中尋找合理的投資業(yè)務組合。通過建立完善的管控體系，及時監(jiān)督和審核下屬公司的各項商業(yè)流，及時進行動態(tài)反饋，集團董事會進行針對性的治理，保證集團整體的順利運行。

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