通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩個因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應恰為100%。
舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。
7、美世（Mercer）國際職位評估法
職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。
這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識（Knowledge）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結果。在研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。
在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€萬余人的國際性機構和一個二、三十個人的小公司如果不進行調整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。

三、由誰來進行崗位評估?
崗位評估是一項較為復雜的工作,需具備一定的專業(yè)知識的人員進行,通常企業(yè)進行全面的崗位評估時,需要成立相應的有代表性和權威性的崗位評估委員會。委員會一般成員包括:
? 具備專業(yè)素質的外部專家 －外部專家往往是崗位評估的培訓師和主持者,他會提出適合企業(yè)實際的崗位評估方案；
? 企業(yè)的高層管理人員 －高層管理者對企業(yè)整體有系統(tǒng)的考慮,是崗位評估的核心成員；
? 各部門負責人 －各部門負責人是本部門崗位設置的第一人,他對崗位情況最為了解,但是缺乏對部門間崗位價值的橫向考慮,有時會出現(xiàn)將本部門崗位評分過高的情況,所以需要高層管理者的評分對最終結果加以修正；
? 熟悉企業(yè)崗位情況的員工代表 －員工代表來自企業(yè)基層,是某些崗位的任職者,所以他的意見往往更具備權威性,同時他們的參與也可以代表員工的意見。
在實際操作中,由于各類人員對崗位情況了解的有限性,可以采取成立核心組和專業(yè)組的方法,即按職能將各部門崗位分為行政組、后勤組、生產(chǎn)組、銷售組等等由各專業(yè)級分別對各自熟悉的領域進行評分,再由核心組成員進行橫向平衡。
評估小組成員在崗位評估過程中起著裁判員的作用,一名合格的小組成員必須具備三個條件：熟悉評判標準、了解崗位職責、客觀公正。由于崗位評估的標準是固定的,而評估小組面對的崗位及其職責的差異化很大,不能直接拿死的標準去套崗位職責,特別是標準中存在一些定性描述的部分,需要統(tǒng)一認識,防止因理解偏差而做出不同的評價結果。這樣就需要對評估小組成員進行嚴格的培訓,培訓內(nèi)容主要包括：崗位評估的作用,崗位評估的流程,崗位評估中需注意的問題、主要立場和原則,評估工作的使用,對評估過程中出現(xiàn)分歧的處理原則等等,通過培訓確保評估人員能夠掌握統(tǒng)一的尺度和原則進行評判。

四、進行崗位評估的步驟
進行崗位評估，清崗和工作分析是兩大基礎性工作,清崗是指系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)中所有崗位并為每個崗位定義一個標準的崗位名稱；工作分析則是指對組織中的特定崗位的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）進行研究并形成規(guī)范描述，清崗形成的崗位設置圖和工作分析得出的崗位說明書是整個評估的基礎資料。
有了以上兩項基礎資料，我們就可以進行正式的崗位評估階段。
首先是評估的準備和籌劃階段，這個階段主要包括：組建評估小組,選定評估工具和評估要素,對評估小組成員進行培訓,并制定出崗位評估的工作計劃和工作方式等前期工作；接下來崗位評估的實施階段，按照選定的評估要素和評估工具，依次對標準崗位和非標準崗位進行評估，形成崗位評估的原始資料；最后是評估的調整和總結階段,即對評估數(shù)據(jù)進行數(shù)學統(tǒng)計并綜合幾種評估方法的結果進行微調，得出符合企業(yè)實際和發(fā)展需要的崗位評估報告。(具體過程如圖所示)

 

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