所謂子公司改造就是把子公司價值鏈給他打碎，原則上我們不希望培養(yǎng)人財物、產供銷全部能夠自己搞定的子公司。
幾百年來，在人們的意識中，集權與分權被打上價值判斷的烙印，而達成的通識往往是，分權是更科學的管理方法。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣，極權和分權只是工具方法，并不涉及價值判斷，更沒有好壞優(yōu)劣之分。在企業(yè)日常運作中，極端的集權和徹底的分權很難找到對應的實例，如何在集權和分權中尋找均衡點是母子公司需要解決的要害問題。在法律概念里，集團的子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心。“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構，只是一個名譽機構，總部通過人事部門、財務部門、計劃部門來調動子公司的人力和資金、下達生產任務計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字。”劍橋大學金融學博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，他一直認為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產生內部協(xié)同效應，我為什么還需要它呢？”
 

確實，我們認為子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司，以及必須要有一個重要的，除了財務、融資以外的職能，要依賴于母公司，至少他要有兩個依賴，這個母子關系才是正常的。
當然依賴旁邊的子公司是個泛說，他可以依賴母公司的合作伙伴，依賴我母公司建立的供應鏈，也等于依賴其他子公司。但是依賴我母公司是肯定的，就是除了資金以外，他必須要依賴我母公司的某一項重要職能，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配。

比如說我的政策能力很強，他就不要單獨發(fā)展這個能力，他發(fā)展他的產業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合?；蛘呶业耐顿Y能力很強，那他主要發(fā)展融資能力，或相反?？傊^去有個說法叫培養(yǎng)人財物、產供銷完全獨立自主經營，自負盈虧的子公司，這個概念今天應該被我們徹底打碎了，我們認為這種將子公司放養(yǎng)的集團，它一定運作不好，應該對他得子公司進行改造。集團這個時候就該把子公司、甚至子集團拆分，等他價值鏈都不全了，諸侯化運作心態(tài)就驟然減弱，說得更不客氣一點，就是集團母公司要把子公司打殘廢了，讓他不具備能夠獨立經營的所有能力，而必須依賴子公司能力的幫助，這是子集團改造。

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