2012年即將到來，凡事預則立，不預則廢。三軍可奪帥也，匹夫不可奪志也，孔子如是說。今天的生活狀態(tài)不由今天所決定的，它是我們過去生活目標的結果！成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解。做好目標管理需要解決8個問題、遵循7項原則和進行15項測試。

首先，回顧一則寓言故事：

唐太宗貞觀年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著佛經(jīng)回到長安，便到磨房會見它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話般的境界，讓驢子聽了大為驚異。驢子感嘆道：“你有多么豐富的見聞呀！那么遙遠的路途，我連想都不敢想。”老馬說：“其實，我們跨過的距離大體是相同的，當我向印度前進的時候，你也一刻沒有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進了一個廣闊的世界。而你被蒙住了眼睛，一直圍著磨盤打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……”

馬和驢子最大的差別就在于目標的不同，最終導致了不同的結果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標不等于有好目標。好目標一定要結合企業(yè)的長遠發(fā)展和員工的特點來制訂。彼得·杜拉克說：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。目標并不決定未來，而是動員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來的那種手段。”

在企業(yè)，經(jīng)理人最煩惱的事情，需要深入到每一個具體事務中去，白天的時間還總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；員工給經(jīng)理提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大等等。而員工也煩惱：不了解他們的工作好還是不好；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源等。引入目標管理可以使主管不必陷入各種事務中（適當管理）；幫助員工提高掌控工作和自我決策能力（員工發(fā)展）；減少員工之間因職責不明而降低效率       （責權利清晰）；減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面（改善溝通）；幫助員工找到錯誤和低效率原因（績效提高）。

但是不少管理者引入目標管理總存在這樣那樣的問題，不能正確理解和實施目標管理。

一、目標管理是什么？

目標管理是由管理者與員工共同制定可測量的績效目標，并定期檢查其完成情況的方法。做好目標管理如同“只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣”。

它中一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。不是用目標來控制下級，而是用它來激勵下級。

它是參與管理的一種形式，目標的執(zhí)行者同時也是目標的制定者，形成“目標——手段”鏈，強調“自我控制”，不是“下達任務員工完成”，而是“上級下達目標，上下級一起研究討論，從而執(zhí)行”，可以促使下放權利，注重結果第一。

將目標管理法運用得出神入化的是海爾。張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法。其核心，就是目標管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本，它表示為：日事日畢，日清日高。

惠普公司也是目標管理的典型。首先設定目標，目標的內(nèi)容要兼顧結果與過程，這是根據(jù)崗位職責和公司整體目標，由主管經(jīng)理和當事者一起討論確定的。其次，當事者要自己動手，制訂工作計劃（Business Plan），其中最重要的內(nèi)容，就是設計階段性目標（Mile Stone），提出達成階段目標的策略和方法。第三，定期進行“進展總結（Review Progress）”，由主管經(jīng)理、當事者和業(yè)務團隊一起，分析現(xiàn)狀預期與目標的差距，找到彌補差距、完成目標的具體措施。 最后，在目標任務終止期，進行總體性的績效評估（Performance Evaluation），如果沒有達成目標，要檢討原因；如果超出預期，或者達成了當初看上去難以完成的目標，則要分析成功的原因，并與團隊分享經(jīng)驗。

目標管理的過程有三個“共同”： 共同制定計劃，確定目標、標準，選擇行動方案；上下級之間共同反饋，下級完成工作任務、上級予以支持；共同控制，檢查任務完成情況、進入下一個周期。

二、優(yōu)秀的目標管理體系，要先解決8個問題：

1.   目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱。

2.   達到什么程度？達到的質、量、狀態(tài)。

3.   誰來完成目標？負責人與參與人。

4.   何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。

5.   怎么辦？應采取的措施、手段、方法。

6.   如何保證？應給予的資源配備和授權。

7.   是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。

8.   如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環(huán)。

目標就是在一個特定的時間和特定的成本之下，所要實現(xiàn)的一個特定的、可衡量的成果。目標設定遵循SMART原則：明確（Specific）、可衡量（Measurable）、行動導向（Action-Oriented）、.可實現(xiàn)（Realistic）、受時間和資源約束（Time-and  resource-constrained）。

三、搞好目標管理并非一般人想象的那么簡單，必須遵循以下7個原則：

1. 目標制定必須科學合理：目標管理能不能產(chǎn)生理想的效果、取得預期的成效，首先就取決于目標的制定，科學合理的目標是目標管理的前提和基礎，脫離了實際的工作目標，輕則影響工作進程和成效，重則使目標管理失去實際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。目標的設定是由上下級共同制定，目標好壞的標準關鍵在于是否有可執(zhí)行的人才，你的團隊成員“跳一跳”可以實現(xiàn)，并具備相應資源條件的目標才是好目標。

2. 督促檢查必須貫串始終：目標管理，關鍵在管理。在目標管理的過程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時跟蹤每一個目標的進展，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)商、及時處理、及時采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進展順利。目標管理追求是結果，可過程的管控絕不能忽視。

3. 成本控制必須嚴肅認真：目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結果輕過程。這很容易讓目標責任人重視目標的實現(xiàn)，輕視成本的核算，特別是當目標運行遇到困難可能影響目標的適時實現(xiàn)時，責任人往往會采取一些應急的手段或方法，這必然導致實現(xiàn)目標的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過程當中，必須對運行成本作嚴格控制，既要保證目標的順利實現(xiàn)，又要把成本控制在合理的范圍內(nèi)。因為，任何目標的實現(xiàn)都不是不計成本的。

4. 考核評估必須執(zhí)行到位：任何一個目標的達成、項目的完成，都必須有一個嚴格的考核評估。考核、評估、驗收工作必須選擇執(zhí)行力強的人員進行，必須嚴格按照目標管理方案或項目管理目標，逐項進行考核并作出結論，對目標完成度高、成效顯著、成績突出的團隊或個人按章獎勵，對失誤多、成本高、影響整體工作的團隊或個人按章處罰，真正達到表彰先進、鞭策落后的目的。

5、目標不能躲在角落里，抗美援朝時期“打到三八線”的目標幾乎每一個戰(zhàn)士都知道。紅軍建軍后的基本行為準則“三大紀律、八項注意”編成歌曲，每個戰(zhàn)士都會唱。09年中國經(jīng)濟目標： GDP增長保八（8%）。通過電視電臺報紙網(wǎng)站多種媒體宣傳，經(jīng)濟工作者幾乎無人不曉。如果大多數(shù)員工都不清楚本崗位的要求、本工序或本部門的目標，能做好本職工作嗎？

6、跟進過程，該調整時就調整，避免挫傷大多數(shù)人。

7、目標實現(xiàn)與表揚批評常在。如果目標有沒有實現(xiàn)，沒有表揚獎勵、沒有批評處罰，員工可能會感到壓力不足或動力不足。長久以往，對待你設定的目標會淡漠處置。

四、目標管理做的好不好，15項測試便知曉：

1.   目標計劃中是否包含各項效益指標？

2.   所有的指標是否都圍繞著一個大方向？

3.   完成任務的期限是否明確？

4.   各項任務是否具體、明確、有衡量尺度？

5.   上司給你的計劃是否只規(guī)定時間和內(nèi)容，不限定方法，不解釋原因？

6.   目標計劃與工作范圍內(nèi)的主要職責是否相吻合？

7.   目標計劃是否雖要求嚴格但卻未超出能力范圍？

8.   目標計劃是否與現(xiàn)有及將有的人力、物力、財力資源相符？

9.   目標計劃是否符合公司政策與習慣做法？

10.一旦計劃獲得實施，投入的時間與資源是否能獲得補償？

11.如果實施計劃需要與其他部門或公司合作，雙方的責任與義務是否明確？

12.你對自己的任務是否有清楚認識？

13.你與上司是否對該計劃一致贊同？

14.你自己是否有該計劃副本？

15.上司與你是否定下檢查工作進展的日期？

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