我們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)日系的綜合性商社做法，日系的綜合性商社做法非常牛，一塊是貿(mào)易，一塊是金融，一塊是實業(yè)，這三塊互相對流，最后他們還帶出一塊投資。
就這種3+1的做法，具備巨大的殺傷力，浙江物產(chǎn)，中化集團(tuán)都是在學(xué)習(xí)這種模式。往后我們怎么去學(xué)習(xí)，怎么去超越。
另外，我們還得思考我們自己的原材料卡特爾如何構(gòu)建，我們?nèi)绾稳ビ绊懍F(xiàn)存原材料卡特爾。
像河北鋼鐵式的新托拉斯的下一步將往何處去
民營企業(yè)的商幫將如何構(gòu)建，供應(yīng)鏈如何管控。

       有很多人說富士康干到4000億又如何呢，利潤很低，這種認(rèn)識簡直應(yīng)該到陰溝里去，富士康你們知道有多厲害嗎，母公司拿著4000個億的訂單額，不斷的，戰(zhàn)略性的來回地把訂單定期地調(diào)配、擠壓，安排到某個子公司里去，使得那個子公司產(chǎn)業(yè)報表非常好看以后去融資，去上市，富士康旗下，富士康系有近十個個上市公司，30幾個很富有的子公司，這就是富士康的訂單調(diào)配效應(yīng)，有人把這種手法叫做工業(yè)銀行。
另外富士康因為給這么多電子廠商代工，能拿到便宜的電子產(chǎn)品，全中國的賽博數(shù)碼廣場，就是富士康的。富士康還正在和麥德龍做全中國性的萬德城，富士康還準(zhǔn)備做一萬家連鎖店的萬馬奔騰計劃，富士康也擁有全中國最大的信息電子產(chǎn)品的垂直門戶飛虎樂購，相當(dāng)于信息電子產(chǎn)品的阿里巴巴，以及敢闖數(shù)碼超市。
供應(yīng)鏈管控到底應(yīng)該高到什么程度，我們現(xiàn)在應(yīng)該引起我們深度的認(rèn)知。
 

      作為一個大廠商，必須要形成從者如云，朋友遍天下格局，也就是說構(gòu)成一個蜘蛛網(wǎng)狀聯(lián)盟，這樣一個聯(lián)盟如何形成，是我們的一個大思考。
在集團(tuán)運作里面，一語以蔽之，母公司已經(jīng)不再做投資中心了，必須在做好主業(yè)的同時成為大投行，而大投行是目前我們所有的實業(yè)性公司運作的最大最大的挑戰(zhàn)，所以一度沙鋼為什么一直踴躍地想和復(fù)星集團(tuán)的郭廣昌先生達(dá)成一定程度的合作，就是因為沈文榮先生看上后者在大投行運作上非常長袖善舞。
寶鋼的大投行運作已經(jīng)呼之欲出了，河北鋼鐵下面已經(jīng)有了財達(dá)證券，回頭財務(wù)公司要批下來。山鋼的財務(wù)公司已經(jīng)批下來了，它下面本來就有金融機(jī)構(gòu)。
當(dāng)然有了大企業(yè)下面有了金融機(jī)構(gòu)我們還不能急著說就是產(chǎn)融結(jié)合了。

      產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是，以金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務(wù)來服務(wù)與實體的運作，改造其價值鏈，乃至產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈。
改造價值鏈，比如改造研發(fā)，可以采用風(fēng)險研發(fā)，即把研發(fā)報給一級供應(yīng)商，做出來符合我要求的產(chǎn)品我就采購，否則我不采購，把風(fēng)險傳遞給供應(yīng)商。是波音，洛克希德馬丁等大廠商的最愛。
改造供應(yīng)鏈，常會采用供應(yīng)鏈金融和期貨等操作來進(jìn)行。
改造制造體系，常用設(shè)備融資租賃，貿(mào)易補償，制造外包等手法進(jìn)行。瑞典利樂包裝集團(tuán)，便宜銷售設(shè)備，包材昂貴的手法就是一例。包括之前講過的富士康的工業(yè)銀行的做法。
改造品牌體系，常用收購，延伸，嫁接，多品牌整合等手法進(jìn)行，當(dāng)然會用到產(chǎn)融結(jié)合手段。比如美國小制作的影片《女巫布萊爾》就是經(jīng)典一例。
改造營銷體系，采用豐田式訂單拉動，價格穩(wěn)定合同，合同能源管理，客戶精準(zhǔn)營銷，預(yù)付款制度，客戶一體化解決方案，為客戶節(jié)省費用并參與分享等等，都是此類做法。
改造服務(wù)體系，采用固定價格的常年服務(wù)合約，把多年售后服務(wù)打包在銷售合同中，等等都是此類服務(wù)。比如重工行業(yè)的替換設(shè)備免費使用，反向物流，二次制造都是此類做法。
改造物流體系，采用外包，票據(jù)流通，物流地產(chǎn)等等手法，可以使得物流成為強(qiáng)利潤中心。
當(dāng)然還可以透過金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務(wù)來改造戰(zhàn)略，投資，法務(wù)（風(fēng)險性法律服務(wù)，治理價值管理），行政（行政資產(chǎn)共享，知識管理資本化），人力資源(虛擬人力資源管理，人力資本，激勵創(chuàng)新，課題懸賞)，財務(wù)，審計，信息等等支撐性功能。

      至于透過金融產(chǎn)品，金融信息，金融人才，金融服務(wù)來改造我們的產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈的做法，那更是舉不勝舉，浩瀚而博大。
但當(dāng)今對產(chǎn)融結(jié)合認(rèn)識之庸俗，淺薄，讓我們很難從更高層面上去形成集團(tuán)層面真正的這種變形金剛效應(yīng)。
從產(chǎn)融結(jié)合的緊急和重要，務(wù)實三個方面，我們先解決一個大問題，集團(tuán)總部首先請把精力聚焦于建設(shè)自身的大投行功能，為此必須形成長考，做好四件事。
1， 孵化器，子公司做新產(chǎn)業(yè)，以及發(fā)現(xiàn)新增長點，觀察新業(yè)務(wù)。
2， 我所有子公司做并購、借殼、IPO、資產(chǎn)證券化的輔導(dǎo)者。
3， 我母公司是個類基金，把我所有的內(nèi)部可管理的資金進(jìn)行高效配置和管理。比如拿出去做股權(quán)投資、風(fēng)險投資。
4， 母公司是債務(wù)重組、資產(chǎn)重組的直接操盤手。

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