眾所周知，宏觀管理在中外都不可能徹底退出管控，所以有了治理，有了控制以后，宏觀管理作為一種行政管理的一個更高境界，融合了母公司的很多角色。
宏觀管理正如大家知道的，包括三個部分：
第一就是宏觀調(diào)控
第二就是價值創(chuàng)造
第三就是制度的整合與輸出。作為母公司，它的角色就是這三者，這是它最核心的角色，當(dāng)然它還有幾個角色，投融資中心，決策中心，監(jiān)督與服務(wù)中心，那些都屬于小角色，而真正的大角色，就應(yīng)該是剛才我們說過的這些。
這幾個大角色，事實上都是通過宏觀管理來實現(xiàn)的。母公司你不能直接干預(yù)子公司的事，但是你可以通過子公司董事會，來要求子公司之間不要搶客戶，市場分割，或者成為上下游，或者通過子公司董事會來設(shè)計他們之間的內(nèi)部交易條款，這都屬于你母公司的一個典型的操縱宏觀管理。
當(dāng)然有人說，為什么我們公司不通過子公司董事會，直接通過母公司部門長和子公司老總來聯(lián)絡(luò)，這其實不是沒通過子公司董事會，只不過把這個程序簡化掉，我們考慮到中小股東現(xiàn)在維權(quán)意識不足，甚至子公司是100%全資，或者是我母公司跟子公司合資的公司，所以其實也沒有什么其他的股東，所以等于把這個工作簡化掉了。其實正常程序是報給子公司專業(yè)委員會，子公司專業(yè)委員會過了一道以后，再交給子公司董事會，最后由子公司董事會來決策，我們現(xiàn)在實際做法是報給母公司，母公司職能部門同意了以后，走公司的經(jīng)理辦公會，經(jīng)理辦公會同意了以后再下發(fā)，等于把子公司權(quán)利抽上來，那么其實因為這里面有一個邏輯上的一致性，他們的股東相對幾乎是一致的，都是國家作為出資人，所以利益取向相對是一致的，這種做法看起來沒那么非法。
包括在民營企業(yè)里，也經(jīng)常是子公司到母公司來匯報，由母公司部門統(tǒng)一來管理，子公司董事會若有若無，這其實是很正常的，因為等于是母公司職能部門把子公司董事會替代掉了，因為他們二者之間價值觀幾乎是一致的，就是公司價值最大化。更重要的是，民營企業(yè)因為出于效率的原因，更加不會把治理當(dāng)回事，所以大家看到，它里面的對不是直接的對，事實上是誤打誤撞的對。
同時我們必須理解到，宏觀管理作為一種運作方法，它事實上并不排斥管控，并不排斥治理，不能說有了治理和控制了，宏觀管理就退出了，宏觀管理是屬于維他命的概念，有了治理，有了控制，那么宏觀管理更能發(fā)揮作用，有些企業(yè)里目前治理不完善，宏觀管理一股獨大，單獨存在，我們就把宏觀管理叫做人治，當(dāng)治理、控制比較強大了以后，宏觀管理的運作空間比較規(guī)范了，有了一個不是通過人的方式，通過組織的方式有序地進(jìn)行了以后，我們就說宏觀管理事實上能夠成為集團公司做大做強做優(yōu)做專的一個重大依據(jù)，所以反而能夠大大幫助企業(yè)的運行。

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