一,集團化有什么單體公司不可比擬的好處?
1,規(guī)模效應(yīng):
雖說單體公司也會有規(guī)模效應(yīng),但集團企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)要大的多,比如利用連鎖,全球化,產(chǎn)業(yè)組合,平臺搭建,產(chǎn)業(yè)鏈鏈主,控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來追求規(guī)模效應(yīng)
2,速度效應(yīng)
集團可以通過資金流控制和集團以自身的能力,資源和商譽用聚焦式灌注的手法高位整合的手法,來加快子公司的周轉(zhuǎn),發(fā)展速度,攻克瓶頸的時間,以集團之全力協(xié)助子公司解決片段的問題.所以在母公司的庇護效應(yīng)之下,所有子公司的發(fā)展和運作速度都得到了巨大的提升,而這種力量是內(nèi)部計劃經(jīng)濟的充分對外表達(dá).
3,范圍效應(yīng)
集團對多元化,產(chǎn)業(yè)組合的駕馭和利用.
4,學(xué)習(xí)效應(yīng)
創(chuàng)新的平臺化,制度平臺化與復(fù)制化,知識與制度的內(nèi)部流動,學(xué)習(xí)曲線的降低,管理經(jīng)驗的流動與共享
5,空間效應(yīng)
利用空間的延伸來拉大產(chǎn)品應(yīng)用空間,在不同進化梯次市場來延長和重復(fù)使用.
6,時間效應(yīng)
利用不同投資形態(tài)的時間價值組合,以及利用不同子公司的產(chǎn)品銷售的時間差,回款周期差,不同產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差,以及回報周期差,進行撮合和對沖管理
7,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
總部利用各個子公司之間的可能的各種關(guān)聯(lián),進行挖掘,強化與整體管理
8,資本放大效應(yīng)
母公司利用在子公司的控制權(quán),將子公司的無形,殼資源,各種資產(chǎn)進行集中管理,以較小的資產(chǎn)來控制更大的資產(chǎn)總量,甚至有意識利用多層次控制,在子公司放大控制權(quán)等手法放大資產(chǎn)控制總量.
9,產(chǎn)業(yè)組合效應(yīng)
母公司對不同產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)之間的互補,共享,協(xié)同,內(nèi)部交易的管理
10,交叉補貼產(chǎn)生的競爭力
以賺養(yǎng)虧,以虧克敵.以負(fù)傷敵,以盈養(yǎng)負(fù).
在不同產(chǎn)業(yè)之間按競爭所需(而非市場所需)進行定價與設(shè)計服務(wù)方案,或讓某個利潤中心成為成本中心,或相反.以期在競爭中,在非重點公司或產(chǎn)品上以犧牲來拖累對手,而以對方無法顧及部分的盈利來補貼前者.
其本質(zhì)是以集團內(nèi)部計劃經(jīng)濟的手法來形成對外的市場競爭能力.

二,為什么要管控?
1,核心價值是資本放大倍數(shù)
2,以內(nèi)部的計劃經(jīng)濟來進行外部市場經(jīng)濟
3, 一致性與矢量和,消解內(nèi)耗和混亂程度
4,多層次利潤
5,整體戰(zhàn),超限戰(zhàn),集團化競爭
6,出資人意志的實現(xiàn)
7,控制的額外效益—俘獲小股東和對非持股資產(chǎn)的額外控制
8,制度復(fù)制與輸出的獲得
9,強化正向自組織和反饋鏈
10,超大系統(tǒng)運作的必然

三,為什么很多集團公司做不好管控?
1,諸多集團還在沿用單體公司管理的那些手法來管控集團
2,很多集團混淆了管理和管控,用直接和人治的手法去解決子公司中的問題,卻沒有觸及到問題背后的機制,更不要說深層的制度根源.而管控就是通過母公司對子公司的制度設(shè)計和制度創(chuàng)新的手法去促進子公司的能力和機制建設(shè),從而從根本上解決子公司的問題
3.法理問題未得到澄清
4,缺乏有力的理論指導(dǎo)
5,積重難返
6,缺乏制約因素
7,先有子后有母的處理不當(dāng)
8,總部從制度上會淪為空心化
9,漸進論的毒害
10,缺乏長遠(yuǎn)眼光和思考

四,為什么說集團管控問題是個東方問題?
1,集團管控是個發(fā)展中國家因法律和監(jiān)管環(huán)境缺失而形成的階段性問題：
? 西方由于法律環(huán)境，外部監(jiān)督，中小股東的參與和公司內(nèi)部績效管理體系的到位，可以靠治理和內(nèi)控進行集團管理。
? 而國內(nèi)法律制度和監(jiān)控機制不到位，子公司人員素質(zhì)不到位，所以國內(nèi)企業(yè)不能照搬西方的治理體系，母公司不僅要治理,還要控制+管理.
? 這里的控制主要是母公司把子公司當(dāng)成一個體系來設(shè)計,對子公司的戰(zhàn)略,管理系統(tǒng)進行系統(tǒng)設(shè)計,最常見的就是母公司整合出一套制度推廣到子公司里面去,從而促進子公司的制度創(chuàng)新.
? 這里的管理是指母公司還要通過直接干預(yù)來把子公司的部分重大事項拿上來自己操作,從而保障出資人意志的實現(xiàn).(注意,在西方這是通過治理來實現(xiàn)的,子公司必須在議事規(guī)則范圍里進行完全的配合,否則就是法律責(zé)任,但中國這是一個灰色地帶)
? 所以母公司即要越位來對子公司的事務(wù)進行干預(yù),又承擔(dān)了打造法律環(huán)境的責(zé)任(通過對子公司各項事務(wù)的控制和約束性制度與規(guī)定來),又要把子公司制度創(chuàng)新的工作由母公司來擔(dān)負(fù)起來。
2,集團管控是東方企業(yè)進行多元化或特殊關(guān)系運作的特有產(chǎn)物
? 西方在經(jīng)過前后六次的并購浪潮后,各個產(chǎn)業(yè)幾乎已高度集中,只有新經(jīng)濟還可以創(chuàng)新一下,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)沒有新的進入機會了.專業(yè)化是其中的核心動力. 西方用回報率和價值管理來追求每個子公司的效益最大化,從而匯合成集團效益最大化.
? 東方企業(yè)用影響力來換取發(fā)展,影響力背后是政府力量和特權(quán)關(guān)系尋租(韓日東南亞東歐港臺皆如此),因為政府或特權(quán)掌握很多要素資源,而一個企業(yè)有了影響力以后就可以換取某些市場化不能得到的優(yōu)勢.
? 所以東方企業(yè)的多元化即普遍又相對成功,而多元化很多都是對企業(yè)人脈關(guān)系和資源的稀釋利用,只要獲得邊際收益即可,并不在乎專業(yè)化.所以其中的核心思路其實是算大帳的手法,用整體運作來追求集團利益最大化,可能會犧牲局部子公司利益,影響力會增大,反過來這會促進集團整體效益. 
3,管控問題是中小股東搭順風(fēng)車的必然
4,管控問題是不同利益主體在不對稱市場環(huán)境下多次博弈的必然,事實上使得控股方獲得了特殊關(guān)系溢價
5,管控是對有機制,能力缺陷的子公司的補償機制
6,管控是對魅力型企業(yè)家的尋租和邊際效益挖掘
7,管控是多競爭層次的保障
8,管控是人為促進學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的必然

五,怎樣理解管控體系設(shè)計與復(fù)雜系統(tǒng)學(xué)之間的關(guān)系?
1,管控有助于構(gòu)筑一個更大的生態(tài)鏈
2,管控可以管理和駕馭初始敏感性
3,管控可以放大不均衡性
4,管控利用了自組織性
5,管控放大和管理了自相似性
6,管控在努力消解復(fù)雜系統(tǒng)的滯后性
7,管控可以作用力于節(jié)點吸引力
8,管控放大了自適應(yīng)性

六,管控體系的設(shè)計核心為什么是治理+控制+管理?
1,治理是一個民主而缺乏效率的制度
2,控制是對治理的補償,西方治理當(dāng)中是非常強調(diào)內(nèi)部控制的,但內(nèi)控沒有給母公司進行基于控制的管理的抓手
3,基于控制的管理解決了直接插手形不成制度的問題,也補償了控制的成本和效用問題
4,治理解決了出資人的委托問題,其漏洞由控制進行補償,但控制不足或失效問題必須由管理來補償,這就形成了一個效用鏈補償鏈
5,治理給了我們改變法理的武器,控制可以在法理的支持下形式出資人意志,而管理則是對控制失效的直接調(diào)節(jié)
6,既是基于現(xiàn)狀的系統(tǒng)設(shè)計,又有廣泛的實踐和群眾基礎(chǔ)
7,解決了治理的僵化問題,以及管理的人治窠臼
8,具有光譜應(yīng)用性,也擴展了治理學(xué)說,集團管理學(xué)說,跨國管理,全球化中的核心理論缺憾
9,解決了制度安排的第一推動力問題
10,解決了剩余控制里與剩余分紅問題

七,控制體系為什么成為一個核心要素?
1,傳統(tǒng)上把控制當(dāng)成管理的其中一個元素
2,在集團中,因為母公司與子公司信息不對稱,母公司需要激發(fā)子公司在約束條件下的控制力,控制更重要的是事前和事后控制
3,控制體系的設(shè)計是一個自覺和人為,強烈意志主導(dǎo)下的結(jié)果
4,控制體系的設(shè)計是超大系統(tǒng)的自相似性構(gòu)筑的必然,也是消除內(nèi)耗和混亂的必須
5,控制是對治理的制度補償
6,控制是集團效應(yīng)發(fā)揮的保證因素
7,控制本身也是一種重要的競爭能力
8,控制保證連貫性和戰(zhàn)略思維自察
9,控制是子公司進行系統(tǒng)自組織的內(nèi)核

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