八人公司，這是一個(gè)商業(yè)組織的雛形階段，一切企業(yè)管理方法論的起點(diǎn)。當(dāng)隊(duì)伍的人數(shù)擴(kuò)充至8人左右，原本充分考慮到所有人利益從而形成一致意見的集體協(xié)商方式開始失效，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部蘊(yùn)藏著潛在的離心力量。

當(dāng)與葉劍飛談起他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心成員中唯一一位女將邵文濤即將當(dāng)媽媽的時(shí)候，這位不喜歡拐彎抹角的的CEO徑直拿起iPhone給正在上海家中靜養(yǎng)的邵撥了個(gè)電話。他們用更為熟稔的英語寒暄，說明情況后葉劍飛將手機(jī)轉(zhuǎn)給了《浙商》記者，連線中邵文濤聊起了眼中的伙伴兼上級：“他是一個(gè)非常典型的獅子座大男人，認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)方向后根本不會理會別人的雜音……”

PickRide，一款時(shí)下正開始流行的拼車手機(jī)軟件，同時(shí)也是其背后一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的名字。這個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)只有8個(gè)人，但卻是一支國際化的隊(duì)伍，有中國人也有外國人，其中還有兩個(gè)人常駐美國負(fù)責(zé)自動算法。在管理學(xué)中，人們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)隊(duì)伍的人數(shù)擴(kuò)充至8人左右，原本充分考慮到所有人利益從而形成一致意見的集體協(xié)商方式開始失效，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部蘊(yùn)藏著潛在的離心力量。這時(shí)如果不能推舉出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，形成層級組織，那么隊(duì)伍就很容易因分歧與小團(tuán)體傾向而松散甚至瓦解。麻雀雖小，五臟俱全。八人公司，這是一個(gè)商業(yè)組織的雛形階段，一切企業(yè)管理方法論的起點(diǎn)。

一個(gè)“改變世界的機(jī)會”

2009年，正在全球500強(qiáng)企業(yè)Danaher（丹納赫）擔(dān)任亞洲戰(zhàn)略總監(jiān)的葉劍飛已經(jīng)34歲了，此前他有著兩年在美國北卡羅來納大學(xué)讀MBA以及四年半在跨國企業(yè)工作的經(jīng)歷。“在朋友圈子里，我是以點(diǎn)子多而著稱，最終在300個(gè)點(diǎn)子里選擇了做實(shí)時(shí)在線拼車手機(jī)軟件。”為此，葉劍飛辭去了丹納赫待遇優(yōu)越的工作，并把PickRide的落地選在了杭州，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這款軟件能解決的不僅僅是拼車，更對緩解中國城市上下班的堵車問題有重大意義。

“馬路的修建不斷地增加了十字路口紅綠燈的‘節(jié)點(diǎn)’，它們在高峰期都會成為‘堵點(diǎn)’，唯一有效的思路就是提高車輛的利用率。在飛行汽車沒有實(shí)用之前，PickRide也許真的是解決交通擁堵的最佳方案。”葉劍飛說他當(dāng)時(shí)懷著一種非常強(qiáng)烈的使命感想做這件事情。

令人意想不到的是，PickRide團(tuán)隊(duì)的組成開始于一場上樓抽梯式的“有預(yù)謀脅迫”。2009年9月的杭州西溪濕地，葉劍飛約了他的3位好友在一座古色古香的大院里共賞金秋美景。其中一位是邵文濤，時(shí)任德國安聯(lián)集團(tuán)RCM的高級分析師；黃明，思科子公司W(wǎng)ebEx的服務(wù)器架構(gòu)專家；樓新華，當(dāng)時(shí)在寧波市疾控中心做程序開發(fā)的工作。

“說服他們完全沒有困難，這是3分鐘之內(nèi)做的決定。”葉劍飛事前的把握來自于他對這些多年私人朋友的了解，“我就是說了一句話：現(xiàn)在有一個(gè)改變世界的機(jī)會，你干不干？”隨后就拿出了早已經(jīng)擬好了的合作協(xié)議，說干就干，4個(gè)人組成了PickRide團(tuán)隊(duì)的核心層。他們各展所長，邵文濤負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和市場推廣；黃明負(fù)責(zé)服務(wù)器端架構(gòu)開發(fā)；樓新華負(fù)責(zé)移動端多平臺開發(fā)。

核心層的互補(bǔ)

葉劍飛如此強(qiáng)調(diào)四人為一個(gè)整體，以至于他堅(jiān)持要在媒體上呈現(xiàn)四人的合影，而不是自己個(gè)人的照片。正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)核心成員的人數(shù)很少，因此人本身的因素更為凸顯。“VC也說，他們現(xiàn)在要找這樣都是‘王牌軍’出來的團(tuán)隊(duì)很困難。”

如何評價(jià)自己？“VC認(rèn)為我是一個(gè)‘造夢者’。我說，我是一個(gè)DJ，能讓所有的人都high起來，性格上比較強(qiáng)硬。”當(dāng)日，穿得非常運(yùn)動，背著雙肩包、腳踏登山鞋的葉劍飛說自己在這方面有點(diǎn)像喬布斯，“作為一個(gè)做企業(yè)的CEO，戰(zhàn)略上就要有最張狂的想象力。但是在具體操作層面上，則要非常謹(jǐn)慎地處理好每一步的判斷、決策和執(zhí)行，力求不出紕漏。”

“他在大方向的把握上面確實(shí)是認(rèn)準(zhǔn)了就一直往前走。從PickRide概念剛出來的時(shí)候就有很多人有這樣那樣的疑慮與擔(dān)心，比如我從自己專業(yè)的角度，會去考慮這件事情風(fēng)險(xiǎn)控制怎么辦，作為一個(gè)女孩子我會因?yàn)榍懊媸俏粗亩械胶ε?；他則會先不去考慮這些，而是看到拼車是有很大社會需求的。”作為團(tuán)隊(duì)里唯一一名女性，邵文濤充分肯定了葉劍飛的獅子座特性，也同時(shí)看到這位領(lǐng)導(dǎo)者的另一面，“每次出一個(gè)新功能的時(shí)候，他都會特意問一下身邊女性用戶的看法。”

“Wendy（邵文濤的英文名）是一個(gè)人際關(guān)系方面的超級專家。”葉劍飛說，她的性格非常外向，幽默與活潑，善于觀察人，“哪里有人際關(guān)系不順暢的就派她出馬，所以在團(tuán)隊(duì)里面負(fù)責(zé)搞定所有的外界麻煩。”

而黃明，則像邵文濤在天平上相對的另一端，有著一個(gè)靠譜理工男的一切特質(zhì)：沉默、溫和、為人沉穩(wěn)、做事細(xì)心，也許就像他需要面對的服務(wù)器那樣，穩(wěn)定、持久運(yùn)轉(zhuǎn)。樓新華，大家都稱他為“小樓”，屬于年輕一代，思維活躍、愛好廣泛，但又有著很強(qiáng)的執(zhí)行力。他開發(fā)的移動端多平臺，需要不斷地去嘗試一些新的想法，發(fā)布一個(gè)又一個(gè)新的版本。就像邵文濤所說的：“我們這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里面每一個(gè)人的性格都完全不同，但卻互相補(bǔ)充，搭配得非常好。”

硅谷工作方式

這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)核心層，再加上外圍成員，每個(gè)人負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域，而他們來自不同的國家，甚至不在同一個(gè)地方、同一個(gè)時(shí)區(qū)辦公，什么樣的管理方式能夠適應(yīng)這樣的現(xiàn)狀呢？葉劍飛說他們采取的是典型的硅谷工作方式。

公司的愿景成為激勵(lì)員工的一條重要手段，這也是為什么很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)雖然人手不足，一人扛起數(shù)職，卻仍然能夠自覺自愿地加班到深夜的原因。由于此前職業(yè)背景大致相似，PickRide的團(tuán)隊(duì)成員很能體會到創(chuàng)業(yè)的意義與樂趣。就像葉劍飛鼓勵(lì)其他成員的：“我們以往在那種龐大的組織中工作，時(shí)間一長，很容易會產(chǎn)生一些幻覺?；蛘哂X得這個(gè)世界只有你的雇主，別的公司都浮云；或者在感情上極其仇恨競爭對手，發(fā)自內(nèi)心的恨。但是當(dāng)你離開雇主后，就知道這種恨很無厘頭。創(chuàng)業(yè)卻完全不同，唯有創(chuàng)業(yè)，才能留下自己的足跡。”

在PickRide團(tuán)隊(duì)，一些員工并不用每天坐班制來要求他們，還是因?yàn)槟莻€(gè)原因：上下班耽誤的時(shí)間非常多。“在杭州堵上一路到辦公室你就別先想著工作了，可能還要先喘上半個(gè)小時(shí)。”葉劍飛寧愿他們在家辦公，除了一周開兩次會溝通工作。因?yàn)榫帉懗绦驅(qū)θ司Φ囊笙喈?dāng)高，而PickRide只要看到結(jié)果就可以了。因此他也強(qiáng)調(diào)：“我不用監(jiān)督他們，我要的是結(jié)果，如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)沒有及時(shí)交卷，這是很嚴(yán)重的問題。”

與此同時(shí)，為了規(guī)避更多無效溝通的麻煩，PickRide的工作也實(shí)現(xiàn)了相對的集權(quán)和流程化。“做創(chuàng)業(yè)有時(shí)候留給你決策的時(shí)間真的非常短，一半是在靠直覺。有一天上午我為PickRide連做了兩個(gè)重要決定，每個(gè)決定考慮的時(shí)間只有二十分鐘。”而如果葉劍飛想達(dá)成一個(gè)技術(shù)上的目標(biāo)，他并不與具體的工作人員進(jìn)行太多接觸，向他們描述自己想要的效果，而是將任務(wù)交給黃明或者樓新華，然后具體再由他們分派人手落實(shí)。這也是與軟件模塊分工的工作性質(zhì)相適應(yīng)的。“要知道，我們這個(gè)程序的代碼量甚至超過了波音777客機(jī)軟件代碼總和，比一般的大游戲都大，做這樣的工作就要將其分解，因此我們強(qiáng)調(diào)對流程的控制，這也是美國的風(fēng)格。”他說。

人數(shù)少不一定意味著不會出現(xiàn)惡性的辦公室政治，葉劍飛稱其為“游戲”，并表示要把它堅(jiān)決遏制在萌芽狀態(tài)：“公司政治是傳染病，當(dāng)攻于心計(jì)的同事進(jìn)入團(tuán)隊(duì)并發(fā)起游戲的時(shí)候，會拖動別人進(jìn)入這一游戲，讓別人不得不玩。PickRide將來會形成全方位的互評制度，讓評分最差的那2%的人員離職。”

在葉劍飛的計(jì)劃中，未來PickRide還會有美國本土的人才加入進(jìn)來，使得這支團(tuán)隊(duì)更為國際化。葉劍飛相信自己能夠成為公司內(nèi)部不同文化背景的員工之間溝通的橋梁：“我應(yīng)該說是在性格和文化上國際化程度很高的中國人，跟西方人在文化融入上的程度是非常高的，甚至?xí)忻绹藶榱藥臀叶渌绹碎_打，我有不少真正的跨國情誼。”而他也顯然希望PickRide軟件能在中美兩國雙翼齊飛，如今它在中國的注冊用戶有7萬人，這個(gè)數(shù)字在美國是30萬人。

專家點(diǎn)評

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)如何規(guī)避隱患

組織沒有經(jīng)過磨合，也沒有形成約定的規(guī)范，這就為管理埋下了隱患。如果經(jīng)營順利，這種隱患一般不會顯現(xiàn)出來；一旦在經(jīng)營上遇到困難，管理上的矛盾就會進(jìn)一步加劇問題的嚴(yán)重性。

文 │ 唐欣

作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，PickRide擁有一個(gè)比較典型的人員組合。葉劍飛作為團(tuán)隊(duì)帶頭人，具有魄力，善于激勵(lì)，同時(shí)又能顧及到其他成員的感受和意見；團(tuán)隊(duì)還擁有善于溝通、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)外部關(guān)系的“前端”開拓者，以及資深、踏實(shí)，能夠肩負(fù)基礎(chǔ)技術(shù)工作的“后端”開發(fā)者。不同人具有不同的特長，組合在一起正好相互彌補(bǔ)。這樣的團(tuán)隊(duì)配置既能夠確保功能上的完整，也能夠在發(fā)展路徑不明晰的初創(chuàng)階段實(shí)現(xiàn)敏捷化管理。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和成熟的商業(yè)組織不同，對管理的要求也不一樣。對于10人以下的團(tuán)隊(duì)，組織架構(gòu)可以非常簡單，從事管理工作的人一開始會感覺能夠輕松駕馭。但實(shí)際上，組織沒有經(jīng)過磨合，也沒有形成約定的規(guī)范，這就為管理埋下了隱患。如果經(jīng)營順利，這種隱患一般不會顯現(xiàn)出來；一旦在經(jīng)營上遇到困難，管理上的矛盾就會進(jìn)一步加劇問題的嚴(yán)重性。

創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)管理需要特別注意以下三個(gè)方面的問題。

首先，集權(quán)和分權(quán)的平衡是克服管理矛盾的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)成員的背景情況不一樣，看問題的角度和在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色也不盡相同，決策中很容易產(chǎn)生矛盾。而初創(chuàng)階段為了能夠確保戰(zhàn)略方向上不會出現(xiàn)失誤，以及團(tuán)隊(duì)形成合力，戰(zhàn)略在團(tuán)隊(duì)中達(dá)成集體共識是很有必要的。這就需要團(tuán)隊(duì)帶頭人擁有較強(qiáng)的駕馭能力，甚至個(gè)人魅力，確保集體決策，一人拍板。同時(shí)在團(tuán)隊(duì)成員擅長的領(lǐng)域，帶頭人要充分尊重權(quán)威，而這一點(diǎn)恰恰是很多強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)難以做到的。

其次，均衡激勵(lì)是保證團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的核心手段。由于創(chuàng)業(yè)結(jié)果的不確定性，團(tuán)隊(duì)成員的期望可能會很高。一開始約定的收益分配不一定合適。當(dāng)項(xiàng)目取得較大成績時(shí)，一些作出巨大貢獻(xiàn)的成員會要求獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的回報(bào)。但要達(dá)成一個(gè)讓所有成員都滿意的結(jié)果是不可能的。這個(gè)時(shí)候如果核心成員離開，對團(tuán)隊(duì)的打擊是致命的。而這也是大多數(shù)商業(yè)前景良好的創(chuàng)業(yè)公司失敗的最主要原因。團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)提前安排股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，根據(jù)實(shí)際表現(xiàn)調(diào)整收益分配。同時(shí)團(tuán)隊(duì)帶頭人要善于“畫餅”，引導(dǎo)成員關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，而非眼前得失。

另外，創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)重要。企業(yè)文化能夠解決管理制度不能解決的問題。并不是成熟的大企業(yè)才需要建設(shè)企業(yè)文化，初創(chuàng)公司沒有管理定式，更加迫切需要形成適合的優(yōu)秀文化氛圍。一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成員往往都具有比較鮮明的個(gè)性，甚至是有某方面特長但同時(shí)缺點(diǎn)也很明顯的人。組合在一起往往出現(xiàn)沖突和不合拍的情況。因此，創(chuàng)業(yè)公司的文化一定要突出相互信任和執(zhí)行力。只有相互信任才能夠通力合作，只要團(tuán)隊(duì)決定的事一定能夠執(zhí)行下去。這樣才能確保公司能夠在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受住商海巨浪的考驗(yàn)。

（作者為正略鈞策管理咨詢顧問）

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