農(nóng)夫的顛覆手段更絕的還不是“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”，而是他的7.3弱堿性水，在水市群魔亂舞各自為政的背景下，用“健康的生命需要弱堿性水”把整個水市攔腰斬?cái)?，重新訂立好水的?biāo)準(zhǔn)，可惜的是這時(shí)的中國營銷界，特別是水市的營銷人都已經(jīng)懂得了些套路，沒有幾個應(yīng)戰(zhàn)的，他們非常清楚，只要你接招了，就中了農(nóng)夫的圈套。

而這種動態(tài)的競爭格局下的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型的品牌模型，更加不會老老實(shí)實(shí)地累積自己的品牌，他們的出發(fā)點(diǎn)是基于競品的。當(dāng)對手的套路發(fā)生變化的時(shí)候，他也就自然跟著產(chǎn)生了變化，當(dāng)樂百氏隱退市場后，農(nóng)夫山泉的有點(diǎn)甜，也就沒什么勁了，現(xiàn)在則朝向著搶占中國天然水資源的方向累積品牌了。而7.3弱堿性水，眼看沒人搭理自己，也自知沒趣逐漸淡出人們的視線。

業(yè)界盛傳這么一句話：“一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做產(chǎn)品。”筆者不太同意這種說法，筆者認(rèn)為：一流的企業(yè)做品牌，二流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，三流的企業(yè)做產(chǎn)品。特別是對于中國食品企業(yè)來說，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)只是他們的“工具”，而作真正做品牌才應(yīng)該是最終的標(biāo)的。
第二：“品類代表”品脾模型

康師傅冰紅茶

香飄飄奶茶

果凍布丁喜之郎

勁牌勁酒

這類品牌模型跟定位理論在中國營銷界的推廣有莫大的關(guān)系，深入了解李斯&特勞特兩位美國營銷界巨擘的定位言論，歸結(jié)起來也就兩個字：品類。定位理論發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者優(yōu)先購買的是某品類的“品類代表”，如果你的品牌能成為某品類的代表，你被消費(fèi)者購買的命中率就會大大提高。

特別是作為食品飲料類，消費(fèi)者的決策思維是在瞬間達(dá)成的，我們稱之為“瞬間決策”，在這種決策模式里，消費(fèi)者來不及細(xì)想，要在極短的時(shí)間里做出匆忙決策，這時(shí)他們通常不會再去深入比較產(chǎn)品間的差異，而是根據(jù)自己平時(shí)的主觀印象做出決策（即便決策錯了，也沒有什么大不了），所以“品類代表”在這種決策機(jī)制里占盡了便宜，商家對成為品類代表也是趨之若鶩。

康師傅冰紅茶是冰紅茶的品類代表。冰茶被旭日升搶注以后，這個品類成了旭日升的私家財(cái)產(chǎn)，康師傅想做“老二”都不行，怎么辦？自創(chuàng)新品類，于是康師傅聯(lián)合統(tǒng)一共同炒熱了一個新品類“冰紅茶”，其實(shí)這就是香港的“凍檸茶”，康師傅借助旭日升冰茶對整個市場的普及，更上層樓，用冰紅茶偷天換日取代了旭日升冰茶的江湖地位，并坐上這個品類的頭把交椅成為品類代表?？祹煾当t茶一旦成為品類代表，獲取的不但是高居榜首的銷售額，并且具有了無比的競爭優(yōu)勢，以至于可口可樂這樣的飲料巨頭也無法撼動其霸主地位，茶飲可能是可口可樂在中國飲料界輸?shù)米顟K的敗績。

另一個創(chuàng)新品類并成為品類代表的典型案例就是香飄飄奶茶，這個品類從無到有，從有到普及，跟香飄飄有莫大的關(guān)系，當(dāng)這個品類不斷成長的時(shí)候，香飄飄當(dāng)然不忘牢牢地霸占有利地位，搶占品類代表的桂冠。用銷量可圍繞地球兩周，用奶茶第一品牌等主張宣傳，一再強(qiáng)調(diào)自己的霸主地位。這種強(qiáng)調(diào)本身是具有排他性的，我們當(dāng)然知道香飄飄的若有所指指的是誰。從香飄飄聲嘶力竭的緊張度來看，那一定是優(yōu)樂美了。香飄飄沒有錯，只不過他遇到了更強(qiáng)勁的對手。我們將在下文中用另一種品牌模式來解讀優(yōu)樂美的品牌高招。

香飄飄面臨強(qiáng)勁的對手，聲嘶力竭地維護(hù)自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，而喜之郎簡直就是巧搶豪奪了一個品類代表，說得難聽點(diǎn)有點(diǎn)欺負(fù)金娃果凍沒文化，喜之郎作為一個后進(jìn)者并不滿足于成為果凍中的一個分支，而是要僭越前輩，大包大攬地承接整個果凍的業(yè)務(wù)。聽清楚，喜之郎的廣告不是“喜之郎牌果凍布丁”，而是“果凍布丁喜之郎”，只要你想到果凍布丁，就得只能找喜之郎了，別的人也就甭找了！喜之郎生吞了果凍品類代表的所有好處。

喜之郎擺出的勢態(tài)很明顯是“這塊我全包攬了，誰也別跟我搶！”，也有與喜之郎完全相反的做法，那就是近期勁酒的做法。

勁酒到底是品牌還是品類？一開始勁酒只是個品牌，但做著做著生意做大了，生意做大了自然有人眼紅，也就跟著仿制勁酒，就叫XX勁酒，勁酒一開始也挺生氣的，但是阻止不住，你今天阻止了A牌勁酒，明天B牌勁酒就出來了。氣多了就不氣了，不氣了心也靜了，心靜了就慢慢想通了。

再結(jié)合勁酒這些年的穩(wěn)步增長來看，其實(shí)算是比較緩慢的，跟同類的黃金酒比較一下，勁酒的增長就顯得太龜速了。從品類的角度來看，勁酒這個品類增長太過緩慢，為什么這個品類增長緩慢呢？原來這個品類鬧來鬧去也就是勁酒一家在唱獨(dú)角戲，那些A牌勁酒，B牌勁酒小打小鬧太不成氣候，“眾人拾柴火焰高”。參與“拾柴”的人太少。怎么才能讓“拾柴”的人更多呢？那就是暫且留出些位置，好讓投機(jī)者進(jìn)入，于是便出現(xiàn)了勁酒現(xiàn)在的“勁牌勁酒”，破綻留得很刻意，那就是允許更多的“A牌勁酒、B牌勁酒、C牌勁酒等等都來“拾柴”，火焰高了，自然就把品類代表勁牌給抬上去了。

勁酒這種開放型的“大格局”比原來的“小格局”更進(jìn)步，品類夠大時(shí)，你當(dāng)選品類代表才有意義，否則象喜之郎一樣包攬了品類一家獨(dú)大。品類沒增長，當(dāng)這個品類代表意義也不大，換句話說，你這個品類代表當(dāng)?shù)貌缓细瘢瑳]有為這個品類開疆拓土做出貢獻(xiàn)。

從品類代表的品牌模型來看，中國的食品企業(yè)要比做行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的品牌模型做得扎實(shí)和徹底。筆者認(rèn)為這并不是中國的食品企業(yè)家對品類對定位理論的理解更深刻，而是因?yàn)檫@里面有永續(xù)的利益，有淘不完的金。本質(zhì)上仍是利益驅(qū)趕的結(jié)果。

第三：“價(jià)值體驗(yàn)”品脾模型

暢爽——可口可樂

涼——雪碧

絲滑——德芙

浪漫——優(yōu)樂美

歡樂——麥當(dāng)勞

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