華彩對傳統(tǒng)集團管控體系的五個批判之五—總部建設智能化，績效化即可

 作者：白萬綱    218

很多企業(yè)里有一個核心思想，就是把總部部門設置強，總部的績效薪酬設計到位，部門崗位設計到位，績效薪酬設計到位，則總部建設到位，則控制力建設到位，則管控體系運行到位。
其實總部職能強化≠總部建設到位更≠控制力到位更≠管控體系運行到位。
   一，即使總部職能到位，績效薪酬到位，并不意味著總部的高管層與職能分工到位，并不意味著總部的強勢管控到位，強勢管控要建立很多很多支撐和補償，最起碼是弱子強母，把子公司太牛的人調走，撤掉，那母公司才能強起來。
二，好的總部建設還要加上什么呢？領導人的任命管理，對子公司的制度輸出，對子公司的強勢干預，對子公司的重大決策的干預，對子公司的資源的優(yōu)化配置。
三，總部建設更不等于控制力，為什么呢？總部建設充其量是總部的能力更強了，總部有很多委員會，跨部門小組了，權勢更大了，能夠對子公司進行大審計了，但是有了這些以后，并不等于控制力。
控制力最起碼要總部對子公司的績效評價權、目標制定權、投資的干預權，對子公司的制度優(yōu)化權，變革權，資產控制權，整合設計權，要有這些權，才能有控制力。
四，控制力只是管控體系的一個組成部分。真要管控體系有效的話。
1，首先要設計出治理加控制加宏觀管理的一套體系，能不能運行管控體系，根本上來自于母子公司之間治理體系理順了沒有，控制體系有效與否，以及你們公司的宏觀管理體系對治理，控制體系的支撐有效與否。宏觀管理是對治理體系和控制體系的延伸以及補償。
2，其次要運行好一套體系；
3，要不斷優(yōu)化好這套體系；
4，要不斷形成和支持這套體系所需要的最起碼的能力、資源和手段。
白萬綱
白萬綱 白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 智能化 之五 華彩 批判 績效 五個 總部 智能 體系 即可 傳統(tǒng) 集團 建設

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