華彩對(duì)傳統(tǒng)集團(tuán)管控體系的五個(gè)批判之二——集分權(quán)

 作者：白萬(wàn)綱    203

有人認(rèn)為，母子公司之間，最重要的是形成一個(gè)集分權(quán)的狀態(tài)與界面，分清我管什么他管什么的一個(gè)越清晰越好的界面，那么至少集團(tuán)運(yùn)作的很多大事就結(jié)了。對(duì)此我們提出幾個(gè)不同的看法。
第一；規(guī)定母公司管什么，子公司干什么，這個(gè)做法是嚴(yán)重與現(xiàn)代企業(yè)制度沖突，首先提出與現(xiàn)代企業(yè)制度是嚴(yán)重沖突的。你母公司不能直接和子公司分權(quán)，子公司是獨(dú)立法人，但你母公司可以插到子公司內(nèi)部，在不同層面進(jìn)行干預(yù)和操作，最后，形成類似分權(quán)的一種效果和操作，但不是真正意義上的集分權(quán)。
第二，母公司對(duì)子公司的管，主要是分成三個(gè)層面。
第一個(gè)層面是事前對(duì)子公司的治理的設(shè)計(jì)，對(duì)子公司制度體系的設(shè)計(jì)，這是事前。
第二個(gè)層面是事中，事中又可以分為事中前，事中后，事中中。
事中前就是戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算。
事中中---運(yùn)行，執(zhí)行。
事中的后是資源配置、評(píng)價(jià)、審計(jì)、稽核、監(jiān)督。
第三個(gè)層面是事后，優(yōu)化，反饋，變革，組織調(diào)整、戰(zhàn)略調(diào)整、人事調(diào)整、管控模式調(diào)整。
即使說(shuō)母子公司間真的有分權(quán)界面的話，事實(shí)復(fù)雜的，犬牙交錯(cuò)的分布在這三個(gè)層面中間，是一系列的，錯(cuò)落的，環(huán)環(huán)相扣的權(quán)力串聯(lián)鏈，而不是一個(gè)并聯(lián)的權(quán)力界面。
絕不是簡(jiǎn)單的你管什么，我管什么。應(yīng)該是事前誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任，在事中的各個(gè)事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，在事后的事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，母子公司的分權(quán)體系是這么復(fù)雜的，不能用簡(jiǎn)單的集分權(quán)界面來(lái)處理。
第三，母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系，子公司職能層決策事項(xiàng)，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)。
這些事項(xiàng)分層設(shè)計(jì)及相應(yīng)的決策體系是影響一個(gè)集團(tuán)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵和核心，而不是簡(jiǎn)單意義上的分權(quán)界面。
    第四，通常的母子公司之間分權(quán)界面，其實(shí)主要是用于對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一些事項(xiàng)權(quán)力的界定，沒(méi)法升到治理體系和宏觀管理體系，涵蓋面不全，不足以指引企業(yè)更好的管控。

白萬(wàn)綱
白萬(wàn)綱 白萬(wàn)綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國(guó)首席集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控專家，清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授，多個(gè)省市國(guó)資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問(wèn)，多家超大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立董事。
 分權(quán) 華彩 批判 之二 五個(gè) 體系 傳統(tǒng) 集團(tuán)

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