比之集團(tuán)傳統(tǒng)的內(nèi)部價值鏈能力，產(chǎn)業(yè)鏈組織，生態(tài)鏈組織，泛生態(tài)系統(tǒng)組織能力，已經(jīng)成為把握和培育有利于正向蝴蝶效應(yīng)的環(huán)境，推動更高級，更友善的蝴蝶效應(yīng)發(fā)生的關(guān)鍵。
以上五個要素，把集團(tuán)集結(jié)成一個復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)，不再是內(nèi)生于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的意志，而是高于集團(tuán)，用復(fù)雜系統(tǒng)意志來代替領(lǐng)導(dǎo)人意志，真的體現(xiàn)了列寧所謂的革命理論一經(jīng)掌握群眾，便會煥發(fā)無窮理論的判定。
華彩堅(jiān)持企業(yè)的戰(zhàn)略不應(yīng)該是分析的產(chǎn)物，而應(yīng)該是基于規(guī)律和本質(zhì)，尤其是基于第二三哲學(xué)層面規(guī)律和本質(zhì)的把握，構(gòu)建的產(chǎn)物。所以客觀上，華彩在構(gòu)筑集團(tuán)戰(zhàn)略時，傾向于集團(tuán)的戰(zhàn)略超越資源與能力的思考，基于如何才能最大化進(jìn)行設(shè)計(jì)的產(chǎn)物。
先確定一個基于最大化蝴蝶效應(yīng)，最大化生態(tài)系統(tǒng)價值，最佳生態(tài)系統(tǒng)卡位，確定開放的戰(zhàn)略意圖，目標(biāo)及路徑，然后再來設(shè)計(jì)各種所需的核心資源與能力的各種獲取及借用之道，實(shí)在發(fā)展資源的構(gòu)建及其衍生還不能支撐戰(zhàn)略時，再微調(diào)戰(zhàn)略，繼而再盤點(diǎn)一遍資源與能力建設(shè)及對戰(zhàn)略的支撐。
如此循環(huán)多次，得到一個高度共識的戰(zhàn)略，基本能有效體現(xiàn)構(gòu)建型戰(zhàn)略的精髓。
能力戰(zhàn)略就是對集團(tuán)用構(gòu)建的手法構(gòu)造能力時，有效而生態(tài)化管理的一個重要戰(zhàn)略要素。
整個集團(tuán)設(shè)計(jì)能力戰(zhàn)略之后，其實(shí)能力戰(zhàn)略還落不了地。還需進(jìn)一步系統(tǒng)化到（而不是物理的分解）總部，子公司層面。
能力有常態(tài)能力，動態(tài)能力。
發(fā)現(xiàn)，界定，推動，建設(shè)，優(yōu)化能力，都需要專門的資源投入。
能力的建設(shè)與企業(yè)利潤的獲得，起初是爭奪資源的，在逐步系統(tǒng)化后才能形成良性循環(huán)。但需要高起點(diǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)。
八、誰持彩練當(dāng)空舞---總部戰(zhàn)略
總部戰(zhàn)略是繼承整體戰(zhàn)略五要素以后，集團(tuán)戰(zhàn)略構(gòu)筑的第二個層面。
1）集團(tuán)戰(zhàn)略是無取向的，是個集體性的，最高綱領(lǐng)型，共同趨向性，核心同類項(xiàng)元素的描述。
集團(tuán)戰(zhàn)略再高尚，它也得有一個具體的利益代言人，我們認(rèn)為總部就是這個角色。
首先總部戰(zhàn)略不是一個組織建設(shè)方案。它是集團(tuán)戰(zhàn)略在執(zhí)行中的主導(dǎo)者，利益導(dǎo)向者，系統(tǒng)推動者，集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn)推動者，管理者。
2）集團(tuán)戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)時，是個系統(tǒng)，但進(jìn)一步把其中的核心系統(tǒng)，思想性，革命性，系統(tǒng)創(chuàng)新性要素構(gòu)成一個較小的系統(tǒng)，就是總部戰(zhàn)略，而總部戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略這個大系統(tǒng)的一個組成部分系統(tǒng)，不是線性切割或分工的產(chǎn)物，是高能量，主導(dǎo)型的二級復(fù)雜系統(tǒng)，即是集團(tuán)戰(zhàn)略這個大復(fù)雜系統(tǒng)中，動態(tài)性，拉動性較強(qiáng)較活躍的組成部分，也是各個子公司戰(zhàn)略這些二級復(fù)雜系統(tǒng)的交融，交叉者，也是促進(jìn)大復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)化的一種常態(tài)蝴蝶效應(yīng)模塊。
3）總部戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略向各個子公司分配命運(yùn)，戰(zhàn)略之后，從結(jié)構(gòu)上來說應(yīng)該是各個子公司戰(zhàn)略的組成部分，但實(shí)際上各個子公司做不了，或單獨(dú)做不了的若干戰(zhàn)略事項(xiàng)的集結(jié)。
4)總部戰(zhàn)略不同于總部組織，權(quán)力設(shè)計(jì)?？偛繎?zhàn)略夢幻般界定一個真正能執(zhí)行戰(zhàn)略的總部，應(yīng)該怎么建設(shè)，在戰(zhàn)略的生命周期中，應(yīng)怎樣發(fā)展，發(fā)育，而不單純考慮集團(tuán)組織層面，運(yùn)作層面問題。所以總部從組織上來講是動態(tài)的，從功能上來講是服務(wù)于戰(zhàn)略而非領(lǐng)導(dǎo)，從階段上來講，是基于總部戰(zhàn)略功能的發(fā)揮。
5）總部戰(zhàn)略在現(xiàn)實(shí)中解決了總部被庸俗化，機(jī)關(guān)化，常態(tài)化的問題，使得企業(yè)重新定義總部，徹底推翻重來，不必付出重大的基于錯誤系統(tǒng)的改造性投入。使得一開始總部就在正確的系統(tǒng)高度上運(yùn)行。
6)推動集團(tuán)戰(zhàn)略的三向營銷。集團(tuán)戰(zhàn)略必須實(shí)現(xiàn)向上、橫向和向下三個方向的營銷；通過爭取良好的外部發(fā)展環(huán)境、良好的產(chǎn)業(yè)合作關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部思想高度統(tǒng)一等手法使得集團(tuán)戰(zhàn)略既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
向上營銷——向政府、行業(yè)主管部門展示未來發(fā)展思路，主動對接國家產(chǎn)業(yè)政策和區(qū)域發(fā)展規(guī)劃，維護(hù)良好的政企關(guān)系，營造有利的外部政策環(huán)境
橫向營銷——把發(fā)展思路推銷給產(chǎn)業(yè)鏈上下游與生態(tài)鏈合作伙伴，整合各種外部資源，形成戰(zhàn)略聯(lián)合艦隊(duì)，支撐集團(tuán)發(fā)展
向下營銷——在集團(tuán)內(nèi)部各部門、各產(chǎn)業(yè)、各公司構(gòu)筑整體行動綱領(lǐng)，內(nèi)部形成戰(zhàn)略共識及戰(zhàn)略執(zhí)行合力
九、總部戰(zhàn)略事實(shí)上是集團(tuán)戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的關(guān)鍵。
總部做一部分戰(zhàn)略重大焦點(diǎn)執(zhí)行工作。和子公司共同執(zhí)行一些戰(zhàn)略工作，子公司單獨(dú)完成一部分戰(zhàn)略執(zhí)行工作。三個層面相互配合才能推進(jìn)戰(zhàn)略，而其中總部戰(zhàn)略更是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。
1）總部統(tǒng)籌核心重大戰(zhàn)略焦點(diǎn)
總部統(tǒng)籌核心、重大戰(zhàn)略焦點(diǎn)，做戰(zhàn)略平臺；做集團(tuán)層面戰(zhàn)略可以影響的戰(zhàn)略決策；高、大、難、全的重大事項(xiàng)；能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、變形金剛效應(yīng)的活動。
推資本運(yùn)作；推戰(zhàn)略實(shí)施；推產(chǎn)業(yè)鏈整合；推產(chǎn)業(yè)板塊之間整合；推各產(chǎn)業(yè)板塊之間內(nèi)部交易；多產(chǎn)業(yè)板塊合并或分拆，為產(chǎn)業(yè)板塊培育新增長點(diǎn)
2）母子公司共同配合做協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略
在母公司和子公司層面存在著兩不管地帶，需要母子公司配合完成；其他協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略由母子公司配合完成
母公司協(xié)助子公司解決供應(yīng)鏈整合、品牌再造；以子公司產(chǎn)業(yè)鏈為導(dǎo)向的資本運(yùn)作；競爭力提升；資產(chǎn)運(yùn)作置換
3）子公司專注自身優(yōu)勢，專注自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展
子公司專注做自身具有優(yōu)勢的事；子公司擅長做的全部由子公司做；其他不涉及到集團(tuán)總體層面的事務(wù)。
子公司推價值鏈整合；供應(yīng)鏈整合；子公司產(chǎn)品體系延伸；效率提升；子公司自身能力建設(shè)；子公司戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行
 
十、基于集團(tuán)戰(zhàn)略，總部戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃
從根本上說各個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略是綜合使用了構(gòu)建型和分析型，兩頭碰，中間靠。
一般是通過以下八個步驟來實(shí)現(xiàn)的。
 

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