家電企業(yè)的“進退”攻略
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企業(yè)的進入與退出戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的內容,家電企業(yè)的進入與退出戰(zhàn)略往往服從與公司戰(zhàn)略,同時又是公司戰(zhàn)略實施的路徑之一。公司在制定進入與退出戰(zhàn)略時容易在兩個地方犯下錯誤,一個是在公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定階段,這個階段的錯誤往往是對市場研究不足與判斷不準。另一個是公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過新業(yè)務實施的階段,這個階段的錯誤則是實施路徑出現(xiàn)問題。
春蘭之所以實施多元化戰(zhàn)略,就是考慮到家電企業(yè)利潤率較低和未來空調業(yè)務增長不佳,公司在這種背景下制定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,而多元化是其戰(zhàn)略發(fā)展的核心內容,于是進入汽車、摩托車、白電等產品。事實證明,春蘭的判斷出現(xiàn)錯誤,專注做空調的格力的利潤率比現(xiàn)在的汽車自主品牌和摩托車行業(yè)都高,空調銷售不但沒有下滑而且持續(xù)增長。
假如公司戰(zhàn)略正確,但實施出現(xiàn)問題或者實施路徑選擇不對,同樣會對企業(yè)帶來巨大傷害。步步高意識到需要有新的業(yè)務來替代DVD業(yè)務,而且也發(fā)現(xiàn)小家電市場吸引力足夠,但僅僅依靠復制營銷模式來進入,而忽視了以戰(zhàn)略管理為指導思想的營銷戰(zhàn)略的制定,最終因為對競爭格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家電市場。長虹的煩惱也是一樣,知道不做“板”而只做電視是沒有前景的,不能夠像海信一樣堅定地通過自主研發(fā)來獲取核心技術與核心環(huán)節(jié),而是想通過并購這個捷徑來獲取,最終并購韓國Orion公司和投資等離子生產線,反而使長虹陷入了更大的困境而進退維谷。
中國家電企業(yè)比較成功的企業(yè)當屬海爾和美的。
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