員工能力提升模型

 作者:楊國安    818

通用電氣韋爾奇也曾面臨這樣的兩難境地,讓我們來看看他是如何抉擇的(見圖3)。

圖3韋爾奇的兩難境地 

  這是通用電氣考核領(lǐng)導(dǎo)人所用的模型。A類和D類主管比較容易處理。A類主管既達(dá)不成業(yè)績,又不好好遵循公司價值觀和核心領(lǐng)導(dǎo)能力,這類人直接淘汰。D類主管業(yè)績又好,做事方法也符合公司文化,屬于明日之星,等待他們的就是升官發(fā)財。如何處理B類和C類主管通常讓人為難。B類主管業(yè)績完成良好,但做事方法與公司要求相悖,通常其他公司會姑息此類主管,甚至還會看在業(yè)績的份兒上提拔,但是韋爾奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高級主管的年會上宣布他去年淘汰了5位主管,其中4位就是B類主管,剩余一位是C類主管。C類主管做事方法好,但是業(yè)績完成得不好,這類主管韋爾奇會再給他一次機(jī)會,如果仍然完不成業(yè)績,那還是得淘汰,讓他趁早去從事更適合他的工作。

為什么韋爾奇會毫不猶豫地淘汰B類主管呢?

因為韋爾奇明白他們對組織的傷害要大于他們短期帶來的貢獻(xiàn),如果不把他們淘汰,其他人就知道公司的價值觀和要求的核心領(lǐng)導(dǎo)能力都不是玩真的,只要業(yè)績好,其他沒有關(guān)系,大家都會模仿B類主管,這樣一來公司的制度和人力資源的工具就等于白做,所以韋爾奇要在會上公開宣布淘汰了4位B類主管,給其他高級主管一個明確的信號:通用電氣的主管必須兩者兼?zhèn)洹?

另外一個原因是,通用電氣一直注重人才培養(yǎng),每個關(guān)鍵崗位都有3個接班人,因此韋爾奇可以大刀闊斧地淘汰不合適的人。如果沒有儲備人才,那老總只能表面客氣,背后嘆氣,轉(zhuǎn)型也不可能成功。

 模型 提升 員工 能力

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