個小人的出現(xiàn)就能把他們打入深淵。因為授權(quán)以后，老板對信息的渴求是前所未有的，你既然不勤請示、勤匯報，總有別人會補這個缺，但其真實性就無法保證了。所以，當職業(yè)經(jīng)理人感到比“竇娥”還冤的時候，往往就是由于過程中許多信息被有意或無意曲解，結(jié)果上的功抵不上過程中的“錯”。
背后道理：
1、要得到真正授權(quán)必須讓老板心理上過“三關”
在企業(yè)中要得到中長期穩(wěn)定的授權(quán)，方法不是沒有，這就是要讓老板在心理上過“三關”。老板通常會關心三個問題，第一關會問：“他有能力嗎？”，這是能否成為一般干部的關鍵。不要把老板都想得那么任人惟親，在中層和基層干部任命上，他們并不糊涂。老板會通過某人過去的經(jīng)歷，或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老板留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。
第二關的問題是“他是我的人嗎？”，這是能否成為重要干部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子里塞衣服。這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想，還是媳婦疼我呀！那么，想成為重要干部的人無妨也自問一句，老板感覺到你心疼他了嗎？
第三關的問題是“他能按我的意思做事嗎？”，這是能否成為高級干部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。二戰(zhàn)后，斯大林之所以對內(nèi)部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。
這樣看來在三關之中，最重要的部分是后兩關，恰恰都是需要用過程來表現(xiàn)的。職業(yè)經(jīng)理人出于對能力的自信，忽視過程溝通與心理交流，這樣必然無法得到進一步授權(quán)，從而無法保證良好結(jié)果的可持續(xù)性。
2、過程匯報的尺度如何掌握？
得到中長期穩(wěn)定授權(quán)后，可以適度減少過程匯報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭?？傮w上講，如果領導人一線經(jīng)驗很豐富，專業(yè)性強、信息全面，那么下級只匯報結(jié)果或階段結(jié)果是可以的。因為上下級不存在原始數(shù)據(jù)上的分歧，所以跳過細節(jié)會提高效率。

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