如何管理“問題員工”?
案例
某家公司的人力資源經(jīng)理咨詢: 公司有一名負責電腦硬件維護的員工,職務不高,業(yè)務能力不強,但資歷很深。他常不遵守公司的制度,對同事態(tài)度比較惡劣,喜歡占公司的小便宜,如把私人打車費拿來報銷等,讓公司很頭疼。請問,該如何處理這樣的員工?
分析
此類“問題員工”在企業(yè)中不少見,問題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。據(jù)有關調(diào)查顯示,問題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過40%。如何管理好問題員工,使之成為高效員工,是所有管理層必須面臨和解決的問題。
企業(yè)的管理者大多都遇到過以下類型的員工:特別難以相處但是工作業(yè)績特別好;工作缺乏動力,不愿意在下班后多工作一分鐘;倚老賣老,經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威等等。這些員工不斷違反公司紀律的底線,經(jīng)常因為一些讓人無法接受的行為舉止而在員工團隊中引起混亂,從而導致整個團隊工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素。一方面,這些人的不良行為可能會讓其他員工仿效;另一方面,由于這些人不一定受懲罰,其他員工便可能會產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒,繼而對整個工作環(huán)境產(chǎn)生影響。因此,管理好這些問題員工,不僅僅是管理者的任務,也牽涉到每一個員工的利益。
問題員工要趁早處理
針對“問題員工”,人力資源專家提出如下建議:
首先,梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深,說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤,很大程度上在于管理不規(guī)范,制度上有機可乘。譬如說,能明目張膽地將因私打車票拿來報銷,可見財務制度有漏洞;不遵守公司的制度也沒事,意味著獎懲制度不嚴明。因此,管理者應該反思自身的管理意識、觀念及體制,及時把漏洞堵上。否則,即使辭退該員工,也只能治標,不能治本。一個問題員工走了,還會有第二個、第三個。
其次,加強企業(yè)文化建設。如果說,制度建設是剛性的,那么企業(yè)文化的建設就是柔性與長期的。兩項建設并舉,才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中,無論是老員工,還是新員工,都能夠準確無誤地把握,公司弘揚什么、反對什么,提倡什么、杜絕什么,并以此為標準要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動來強化同事間團結(jié)、協(xié)作的觀念,在潛移默化中改變問題員工的行為方式;公司還可在定期的員工評估中,對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進行考評,長此以往,諸如個別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。
第三,透過目標管理做績效改善。主管平時就應該要對員工說明工作的要求與需要達到的目標,同時要讓員工知道什么是可接受與不可接受的行為。如果員工并不清楚工作的期望,主管也沒有道理說他的表現(xiàn)不好。
最后是要讓員工清楚的知道,如果績效或行為沒有改善,影響會是什么。所謂的影響包括技術會落后他人、失去其他部門的信任、影響未來升遷的機會、無法參與更重要的工作、薪資無法增加等。然后,觀察問題員工,監(jiān)控改進情況,對長期沒有起色的予以辭退。但在辭退前,應該抓住一切機會對其進行教育幫助,而且,辭退要合情、合理和合法。
處理問題員工避免七個誤區(qū)
現(xiàn)實生活中,在一些單位我們常常會看到這樣的情形:當員工出現(xiàn)問題時,上司們往往會不加思索地怒火沖天,大聲訓斥,甚至拍桌子打板凳,結(jié)果搞得上下級關系很緊張,十分別扭。有沒有一種較好的辦法來處理這個問題?國外的一些企業(yè)提出,人力資源經(jīng)理處理問題員工要避免七個誤區(qū)。
追逐游戲:你是不是曾經(jīng)繞著圈子追逐一個人,也就是說一而再、再而三地找他談話,但還是毫無結(jié)果?毫無疑問,這表明你需要一種新的方法。
兜售叫賣:你是不是嘗試過采用“闡述與說服”的方法,也就是讓別人認識到你講的道理是正確的。不要做一個說教者,要做一個心理學家。最成功的推銷員只會發(fā)現(xiàn)并滿足人們的需求,而不會試圖去改變他們。
難得糊涂:你是不是滿足于無所作為,既不知道也不十分關心員工感到不滿的原因。你必須深入調(diào)查,了解到底什么能激勵員工,以及什么阻礙了他們的積極性。
自我為中心:當你想到某人的行為,首先進入腦海的詞語是不是有失偏頗?問問你自己,他本人會用什么樣的詞匯來評論同樣的行為,這或許可以讓你對問題的本質(zhì)有一個全新的認識。
高高在上:你有沒有驕傲地站在道德的高度來評價這名員工?責斥員工的錯誤,對于問題的解決是沒有幫助的。你應該馬上決定是要真正解決問題還是坐在那兒審判。
單色景象:你是不是無法在這個人身上找到任何可取之處?因為哪怕只找到一點正面特長,你就可以以一種全新的方式給你和員工的關系增加色彩,同時為你們進一步的溝通創(chuàng)造一個新的起點。
閉目塞聽:你是不是根本就不考慮別人怎么看待你?記住這樣一句格言:“如果人們認為某件事情是真的,那么結(jié)果就跟真的發(fā)生了一樣。”你所要處理的是別人的現(xiàn)實問題,而不僅僅是你自己的。
如何幫助問題員工改進工作表現(xiàn)
同重新招募、培訓新員工相比,幫助問題員工改進現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來,說不定他和他的經(jīng)驗能成為公司的寶貴資產(chǎn)。某家企業(yè)在實際工作當中采用了“六步法”,幫助員工改進他們的工作表現(xiàn)?熏取得了很好的效果。這“六步法”是:
———向員工說明其工作中存在的具體問題: 只談客觀存在的問題,而不談員工努力不夠?鴉向員工說明其工作表現(xiàn)不佳所造成的后果。
———向員工說明他現(xiàn)有的工作表現(xiàn):一定要說得具體。不要僅僅告訴員工他現(xiàn)在的工作態(tài)度“不夠認真努力”,而是要通過他具體的工作表現(xiàn)來說明他工作中實際存在的問題。
———查找導致問題出現(xiàn)的原因:員工是否缺乏培訓,缺乏必備的知識和技術技能?員工是否缺少工作動力?是否有外部因素在起作用?比如說家庭或是經(jīng)濟上的問題。是否有員工自我控制范圍之外的因素在起作用?
———征求員工的意見:聽聽員工的想法,看看他自己打算如何改善現(xiàn)在的局面?
———同員工一起探討各種解決問題的方案:員工自己提出的方案在問題的解決上能夠發(fā)揮怎樣的作用? 同員工一起探討你所提出的解決方案。將各種方案綜合到一起解決問題。
———就將要采取的具體行動達成一致,并且制定出行動的具體時間框架。
另外安排一個具體的時間,就解決問題的進展情況進行追蹤和討論。要想及早的解決問題,最好的辦法就是要在日常的工作當中建立起常規(guī)的評估機制。每年至少要對員工的工作表現(xiàn)進行一次評估。當然,如果可能的話,每隔幾個月的時間就進行一次小型的評估就更好了。因為一旦發(fā)現(xiàn)了什么問題,員工們對此也不會大驚小怪了。還可以提高為員工制定工作目標的頻率,把大的宏觀的目標轉(zhuǎn)換成一個個小的具體的目標,并隨時檢驗這些目標是否得到了實現(xiàn)。
問題員工的離職成本分析
對于管理者來說,盡力接納每一個員工,盡力包容每一個員工的缺點是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個問題員工,因為放棄一個關鍵崗位的員工對于企業(yè)來說是要付出很大成本的。放棄一個員工就給企業(yè)帶來了離職成本。離職成本包括四項:
離職前的成本,離職前員工的工作效率會毫無疑問地降低,或者缺勤增加,或者工作量減少。
分離的成本,對于離職的員工,企業(yè)要支付離職的工資,失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當而導致員工的訴訟,還會導致相應地訴訟費用。
空缺成本,職位的空缺會導致一系列的問題,例如可能喪失銷售的機會和潛在的客戶,可能支付其他加班人員的工資,這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。
再雇傭的成本,重新招聘員工,填補空缺的職位,需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費用,聘用獵頭公司的費用等等,對于企業(yè)來說,再雇傭的成本是巨大的。
在上述案例中,大家了解到這樣一個事實:在目前的人才市場上,電腦硬件維護人員已經(jīng)供大于求,不是什么緊缺、關鍵崗位,換句話說,此人的可替代率很高。所以,雖然此人工作無大錯,但鑒于他的一貫表現(xiàn),縱容只能使其成為害群之馬,所以,應該堅決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性:比如違反公司制度,特別是損公肥私的事例可作為辭退理由,并以此為契機對公司進行整頓,重組隊伍,起到殺一儆百的作用。

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