其實在這個問題上，每家企業(yè)都有一本難念的經(jīng)。那些經(jīng)營的好的企業(yè)，一旦那些有能力的員工離開，馬上會出現(xiàn)該崗位工作質(zhì)量的降低，甚至會出錯;而引進“合格”員工的企業(yè)，可能會產(chǎn)生立竿見影的效果，但很快又恢復原狀，這種狀況甚至出現(xiàn)在較低職位的崗位上。因為我們的確看到兩家企業(yè)的保潔員，工作的效果相差 很大：樓面環(huán)境相差不多，一家企業(yè)環(huán)境整潔、優(yōu)雅;另一家來了客戶，還要現(xiàn)清理出一塊地方洽談，讓人覺得這家企業(yè)根本就沒有專職保潔員。
　　也許HR經(jīng)理會覺得非常委屈，招聘的工作描述和崗位要求非常明確。我們翻看一下各公司的招聘崗位要求，確實是非常明確和細致，招聘過程也是嚴格按照流程執(zhí)行，事實證明還是有很大一部分員工無法準確“卡位”，原因何在?我們認為：這一問題的存在是因為缺少了一個重要的內(nèi)容：適用的業(yè)務標準。
　　也許企業(yè)會立刻拿出一堆制度和細則，但是為什么它們起不到應有的作用?回想一下實際的工作場景：領(lǐng)導布置完任務后，常常會加上一句：“一定要把這個任務做好啊”，員工也會說：“放心吧領(lǐng)導，保證完成好!”，而執(zhí)行結(jié)果很可能是另一回事。
　　究竟這個“好”的標準是什么?做到什么程度才算是“好”?這個標準在哪里可以找到?但被問及這些問題時，很大一部分老總或業(yè)務負責人，無法準確回答出來。既然沒有“好“的標準參照，執(zhí)行的結(jié)果可能千差萬別，所以無論是哪一種結(jié)果，幾回合下來，就會令員工無所適從;同樣因為沒有顯性的標準，上級也無法看出過 程的偏差有多大，只是覺得最后的結(jié)果好像不是那么回事。
　　干著無所適從的工作，員工能力能提高嗎?工作能快樂嗎?
　　為什么這個標準難以定義出來，又不易傳承呢?
　　首先是一個崗位的細節(jié)工作多，刻意定義描述出來，難度和工作量可想而知;其次是每一個企業(yè)都有其自身的特點和習慣，很多是自己積累的，而不能照搬別人的; 最后是有經(jīng)驗者主觀或客觀上并不主動共享知識。
　　如何解決這個問題呢?
　　首先是要“有”基礎(chǔ)實例。無論是過程還是結(jié)果，均可將其“模板化”和“標本化，作為代表企業(yè)當前最高水平的典范，后續(xù)的工作只能是 對其不斷地增強和改善;其次是找得到。企業(yè)經(jīng)營過程一定有以往的成功實例，只是這些內(nèi)容散亂在各處、員工的腦子里或者已經(jīng)丟失，找不到則只好重新開 始;而找到不合適的實例，只會誤人子弟。
　　案例一：
　　一家軟件公司的一個后臺商務崗位，擔負著諸如合同管理、許可管理、發(fā)貨、售后聯(lián)絡(luò)、庫存等，三年來由一名員工擔當，雖然忙些，但是一直沒有出現(xiàn)問題。 該員工離職之后，公司急招另外一名有同崗位經(jīng)驗的應聘者接手工作，誰知立即陷入混亂狀態(tài)，內(nèi)部和外部的投訴不斷，還出現(xiàn)了錯發(fā)版本導致用戶系統(tǒng)癱瘓、報價 計算錯誤等事故，最后公司共投入4名員工，才將局面維持住。在整理前任的交接文檔中，整理出一張簡單的流程圖和幾條注意事項，該業(yè)務又恢復了正常，此后的 人員交替中，參考整理出的“標準”，很少再出現(xiàn)嚴重的錯誤。
　　案例二：
　　A和B是兩家具有相同業(yè)務的公司，兩家公司常常投標于同一項目，在《項目建議書》環(huán)節(jié)，其表現(xiàn)卻相差甚遠。A公司的建議書準確、簡練，細節(jié)中顯示專業(yè)、清楚，表達始終如一;而B公司的建議書每次都不一樣，前后矛盾、模棱兩可，缺少可看內(nèi)容，一看就是臨陣抱佛腳之作。一個偶然的機會，B公司得知：A公司的建 議書其實只有一位普通的售前工程師負責完成，他得益于其前任領(lǐng)導—一位資深和有經(jīng)驗的咨詢顧問，其按照行業(yè)和企業(yè)規(guī)模做成不同版本的文檔框架，經(jīng)過了數(shù)十個項目的不斷打磨。而B公司則采取完全不同的做法，每次都是召集不同專業(yè)的人員加班加點地寫作，最后連截止時間都無法保證了。
　　針對企業(yè)員工“無所適從”現(xiàn)象，溝通與信息平臺讓執(zhí)行“標準”可視化。自動累積和匯集業(yè)務標準的實例，對其進行評估后，作為標準的業(yè)務模板，及時提供給相應的崗位員工。依靠今目標運營管理軟環(huán)境，人員流動但技能帶不走;按照標準崗位描述招聘到的員工，都會成為合格的崗位員工，只要正確使用，等于為每個崗位都配備了一名業(yè)務導師。

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