編者按：執(zhí)行力低下成為當前企業(yè)管理者不能承受之痛。如何讓華麗的企業(yè)戰(zhàn)略從紙上落地，如何保證部門、團隊與員工的績效成果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致？企業(yè)績效管理成為連接這一切的橋梁。本期選取藍光公司企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案作為案例，希望能對相關企業(yè)有所啟示。

在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績效管理（BPM）是聯系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個人的關鍵績效指標（KeyPerformanceIndication），落實相應的行動計劃，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協助企業(yè)恰當地優(yōu)化戰(zhàn)略。

本案例展現了如何通過設定目標、建模預測、計劃預算、監(jiān)控、分析評估與報告等BPM循環(huán)六個過程所蘊含的先進工具和方法來實現企業(yè)績效管理。企業(yè)背景：天勝集團（虛擬）：深圳的一家大型電子元件和附件制造商，集團共由四個事業(yè)部組成藍光公司（虛擬）：是天勝集團下屬的儀器事業(yè)部

藍光公司在開發(fā)和生產激光設備方面處于國內領先地位，現有員工600人，其中300人是生產人員，100多名的研發(fā)和設計人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產兩類光電產品：電子數字計算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團隊和代理商來銷售產品，現有遍布全國的3家分支機構和11家代理商。

戰(zhàn)略目標

隨著經濟的發(fā)展，要保持藍光在業(yè)內的領先優(yōu)勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業(yè)透明度越來越高；市場競爭加劇，要求企業(yè)反應更快；市場對企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高；投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。

藍光公司在兩年半前采購了財務通軟件，主要用于財務管理。在新的競爭要求下，原有的財務通已明顯不能支持藍光的戰(zhàn)略發(fā)展。具體表現為：客戶數量在增加，滿意度卻下降，導致客戶流失率增加；生產效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業(yè)對市場變化反應慢；手工操作、信息傳遞不及時、不準確；管理方式陳舊，不適應企業(yè)長遠發(fā)展要求。

面對這一現狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領藍光實現信息化”。同時，他將藍光的戰(zhàn)略目標確定為：“不斷推出新的技術與產品，創(chuàng)造最佳的股東回報率和實現今年銷售收入增長50%.”

調研報告

確定這一戰(zhàn)略后，CEO迅速組建了公司內信息化委員會，并聘請國內管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰(zhàn)略實現的可行性調研報告”。

金蝶代表入駐藍光公司后，很快根據BPM循環(huán)的六個關鍵步驟對該公司的現狀進行了全面的調研和評估：

★設定目標：按照平衡記分卡（BSC）的財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度來衡量，藍光公司未能系統地將戰(zhàn)略目標分解為具體的關鍵績效指標，并落實到部門與個人。如果藍光公司要實現銷售收入增長50%的目標，必須達到毛利率增長32%、稅后利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項指標。

★建模預測：在這一過程中，金蝶發(fā)現，藍光的銷售總監(jiān)常常抱怨銷售預測不準確，而生產總監(jiān)則會指責臨時定單較多，藍光很難在事前對營運狀況和盈利收入做出預測。在這種情況下，金蝶指出，可以通過建模工具對各種業(yè)務模式的營運狀況和盈利收入進行預測，用于衡量戰(zhàn)略目標的可行性。

★計劃預算：在藍光，生產總監(jiān)只制定月計劃，也從不進行計劃調整和修訂；而財務總監(jiān)也反饋預算變化大，難以反饋！因此需要根據企業(yè)、部門、個人的目標，進行全面的計劃與預算，充分調配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價值。并制定相應的行動方案，確保戰(zhàn)略目標的可操作性。

★監(jiān)控：在藍光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監(jiān)控保障，CEO稱難以及時監(jiān)控；銷售總監(jiān)抱怨幾天后才知道銷售現狀如何；CIO則指出財務與業(yè)務沒有實現一體化。在這種情況下，可以通過先進的管理監(jiān)控工具，實時對比實際關鍵績效指標與計劃關鍵績效指標的差異，便于采取相應措施，保證部門、個人的執(zhí)行與公司的整體戰(zhàn)略目標一致。

★分析評估：由于上面的4個步驟在藍光都無法很好地實現，所以CEO難以得到有效的分析數據，也就不知道目標實現的情況；而CIO更不能對部門與產品進行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業(yè)運營結果進行深入的分析與評估，剖析出實際與目標之間差異的原因，為企業(yè)戰(zhàn)略的調整提供正確的決策信息。

★報告：CEO得不到有效準確的報告；CFO只能提供財務報告；銷售總監(jiān)不能得到財務方面數據。在此環(huán)節(jié)，需要能提供豐富的報表，針對不同管理者的需求，全方位反映企業(yè)的運營狀況。

綜上所述，金蝶得出結論，前任CEO留下的過時守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實現戰(zhàn)略目標的一大障礙。藍光公司要實現戰(zhàn)略成功的關鍵因素是：提升數據分析和決策支持能力；擴大銷售渠道、增強銷售能力；加強預算控制；改進生產工藝、提升產能；降低庫存、提高庫存周轉率；降低成本、準時交貨；提高內部溝通效率；開發(fā)新產品、縮短新產品上市時間。

如何在短期內使上述指標得到顯著的提升？藍光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略優(yōu)化這一戰(zhàn)略企業(yè)管理的全過程。金蝶公司顧問向藍光CEO推薦了最新的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案，該方案以企業(yè)績效管理（BPM）為核心，能有效連接藍光公司戰(zhàn)略與執(zhí)行。其最大的貢獻是在于能夠幫助藍光公司及時獲悉決策信息，實現戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行再到實現企業(yè)價值的全過程。

戰(zhàn)略管理應用架構

藍光CEO和公司管理層在認真研究了金蝶公司提供的“戰(zhàn)略實現的可行性調研報告”后，決定聽從該公司意見，選用該公司的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案來對企業(yè)管理進行重新規(guī)劃。

以企業(yè)績效管理（BPM）為核心思想的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案K／3v10，在傳統事務處理的基礎上，憑借先進的商業(yè)智能（BI）和數據倉庫（DW）技術，提供了一整套衡量企業(yè)績效的工具與方法，體現以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。

BPM緊密連接企業(yè)管理的三個層次：戰(zhàn)略管理層、管理控制層、業(yè)務操作層。

戰(zhàn)略管理層：企業(yè)根據發(fā)展愿景和內外競爭因素，制定戰(zhàn)略目標，確定戰(zhàn)略執(zhí)行途徑并將目標逐層分解，落實到行動方案，從管理控制層與業(yè)務運作層的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中獲取實時反饋信息，從而優(yōu)化戰(zhàn)略。

管理控制層：將行動方案轉化為計劃預算，對績效運作過程進行實時監(jiān)控，根據分析報告，調整行動方案。

業(yè)務操作層：借助ERP／ERPII系統，執(zhí)行具體的業(yè)務操作，并產生績效評估的實際業(yè)務信息。（見圖一）

根據這一思路，金蝶為藍光搭建了面向多層次的戰(zhàn)略企業(yè)管理應用架構：（見圖二）

第一層是面向藍光業(yè)務操作人員的業(yè)務運營管理層——包含財務管理、物流、制造、客戶關系管理、人力資源、辦公自動化等，為藍光公司提供企業(yè)日常業(yè)務的處理功能。主要的實現工具包括預算監(jiān)控等以及具體的業(yè)務監(jiān)控工具。業(yè)務操作人員在ERP、CRM、SCM等業(yè)務運營管理系統上進行相關的業(yè)務處理，監(jiān)控業(yè)務結果，并進行相應處理。

第二層是面向藍光公司管理控制人員的商業(yè)智能層———為藍光公司提供全面的商業(yè)分析與優(yōu)化功能，包括財務分析、物流分析、制造分析、人力資源分析以及客戶關系管理分析等。通過管理駕駛艙、管理合并工具、報表合并工具、全面預算、預算監(jiān)控等工具，幫助藍光中層管理者貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況實時監(jiān)控，以便采取相應的措施。

第三層是面向藍光公司戰(zhàn)略管理人員的戰(zhàn)略企業(yè)管理層———通過提供企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的各種工具與方法，來實現目標管理、業(yè)務規(guī)劃、預算管理、管理監(jiān)控、業(yè)務合并、投資者關系管理等功能。運用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、業(yè)務建模、運營預測、全面預算、管理合并報表、報表合并工具、管理駕駛艙等工具，用于幫助藍光高層進行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略監(jiān)控和優(yōu)化。

戰(zhàn)略目標的有效分解與執(zhí)行

金蝶針對藍光公司過去在戰(zhàn)略執(zhí)行和績效考核中的問題，提供了平衡計分卡（BSC）的工具與方法。藍光公司戰(zhàn)略目標執(zhí)行的第一步，是要將戰(zhàn)略目標進行有效的分解。平衡計分卡（BSC）被《哈佛商業(yè)周刊》譽為“75年來最具影響的戰(zhàn)略管理工具”，它超越了傳統的僅從財務角度來衡量企業(yè)績效的評測方法，創(chuàng)新地通過對企業(yè)在財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度的共同績效評測，將抽象的戰(zhàn)略有效地轉化為具體的員工行動，從而大大提高戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和績效表現。

金蝶利用平衡計分卡，幫助藍光公司在四個維度建立起關鍵績效指標。（見圖三）同時利用戰(zhàn)略地圖有效地分解戰(zhàn)略對象，建立起關鍵成功因素（CSF）的因果關系。藍光的戰(zhàn)略目標“創(chuàng)造最佳的股東回報率和實現今年銷售收入增長50%”，要實現這一目標，需要做到：

★財務方面實現稅后股東利潤率達到15%、稅后利潤率達到10%、銷售收入增長50%、提高設備產能、提高存貨周轉率、加強預算控制、降低成本。

★客戶方面實現擴大代理商規(guī)模近150%、增加市場占有率、提高客戶滿意度（24小時內上門服務）和忠誠度（老客戶的保留）。

★內部流程上要保持技術領先地位、改進生產方式和營銷方式、提高內部溝通渠道暢通、加強與供應商溝通、減少重復采購、具體流程重新再造。

★學習與成長方面要明確部門、員工績效目標、提升企業(yè)整體客戶意識、創(chuàng)建具進取精神的環(huán)境、提高員工滿意度、信息系統的集成、提升信息分析能力。

在戰(zhàn)略目標分解后，就要嚴格按照“目標—量度—指標—計劃”，將關鍵績效指標轉化行動方案。（見圖四）

在執(zhí)行的過程中，還需要實時的績效監(jiān)控。從ERP、CRM、SCM等業(yè)務交易系統中實時獲取關鍵績效指標的實際值，與戰(zhàn)略目標值相比較后，透過管理駕駛艙展現出差異，便于企業(yè)管理者實時掌握企業(yè)的運營狀況。借助消息平臺、預警平臺、ABC成本管理等各種管理監(jiān)控工具，指導業(yè)務人員采取相應的處理措施，保證部門和個人的行動與戰(zhàn)略目標始終一致。

BPM循環(huán)在致力于實現戰(zhàn)略目標的同時，提供了豐富的分析評估方法，可以根據藍光內外環(huán)境的變化，一方面可以對關鍵績效指標進行及時調整，另一方面幫助企業(yè)重新制定正確的戰(zhàn)略目標。

經濟效益與投資匯報

經過實施，企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化方案在藍光公司取得了顯著成效：

通過投資回報率分析，藍光公司一次性總投資成本為655萬元。

每年產生的投資總效益為386.4萬元，減去每年重復費用123萬元，得到每年凈投資效益為263.4萬元。通過每年凈投資效益除以一次總投資成本得到40.2%的投資回報率，約3年可以收回投資。當年即實現了增長50%的戰(zhàn)略目標。

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