工程公司、設(shè)計院及其它有關(guān)企業(yè)（如科研院所、單件小批生產(chǎn)企業(yè)等），業(yè)務(wù)是項目式的，和一般工業(yè)企業(yè)流程式業(yè)務(wù)不同。對于這類具有項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)，雖然在業(yè)務(wù)管理上逐步采用了項目管理模式，但在業(yè)績管理上卻缺乏相應(yīng)做法，在根本上仍然采用著一般工業(yè)企業(yè)的業(yè)績管理模式。業(yè)績管理不配套項目管理，致使項目管理水平和項目實(shí)施效果難以進(jìn)一步提高，是當(dāng)前很多設(shè)計院、工程公司等企業(yè)的嚴(yán)重管理問題。

　　一、兩類業(yè)務(wù)管理體系，兩類業(yè)績管理模式

　　“項目管理”在性質(zhì)上屬于業(yè)務(wù)管理，而任何業(yè)務(wù)管理體系有效運(yùn)行都離不開職能管理體系的支撐，其中業(yè)績管理體系又是最為重要的職能管理體系之一。適合一般工業(yè)企業(yè)采用的業(yè)務(wù)管理體系，是流程式業(yè)務(wù)管理體系，配套的業(yè)績管理模式是崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式——主要由崗位業(yè)績工資體系和崗位績效考評體系兩部分組成；適合項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)采用的業(yè)務(wù)管理體系，是項目管理體系，配套的業(yè)績管理模式是項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式——以項目和項目部為基礎(chǔ)而非以崗位和部門為基礎(chǔ)。

　　當(dāng)前，崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式仍然被許多項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)的企業(yè)采用著，導(dǎo)致項目管理模式很難被有效引入。如：部門對項目部的配合問題、項目部的管理權(quán)落實(shí)問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質(zhì)量問題、公司效益問題、人員流動下的業(yè)績管理問題等等。

　　如果想解決這些問題，僅僅從項目管理本身入手是不夠的，還必須對企業(yè)的整體業(yè)績管理模式進(jìn)行配套改革，全面引入適合項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)的業(yè)績管理模式——上海復(fù)斯管理咨詢公司稱之為的“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”

　　二、工程公司、設(shè)計院等企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績管理上的三種實(shí)際做法

　　上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，設(shè)計院、工程公司等項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)，當(dāng)前采用的業(yè)績管理做法主要有三種形式：

　　第一種方式，完全用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式管理項目式業(yè)務(wù)。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業(yè)，大多采用這種做法。

　　第二種方式，采用項目部考評與部門分配相混合的業(yè)績管理模式，即“按項目考評，按崗位分配”。表現(xiàn)為：項目部對參與人員有很大的考評權(quán)，但分配權(quán)很小，人員收入中的很大部分是由部門實(shí)際分配的。缺乏財權(quán)的支撐，考評權(quán)再大也只是名義上的。

　　第三種方式，賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權(quán)，但對項目參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)的考評和分配仍采用傳統(tǒng)方式。這種情況相當(dāng)于僅在項目部范圍內(nèi)采用了項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，而在項目部以外的組織范圍——常規(guī)部門和領(lǐng)導(dǎo)仍然采用崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。項目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項目部本身之外，還包括平臺生產(chǎn)人員、參與部門及其領(lǐng)導(dǎo)，必須把他們作為項目完成體系的重要部分加以對待，在業(yè)績管理上也必須采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式。本文所說的項目基礎(chǔ)性業(yè)績管理體系是完整意義或廣義的項目業(yè)績管理體系，是貫穿項目部和常規(guī)部門的公司級業(yè)績管理體系。這種做法雖然向項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式邁出了一大步，但組織范圍過于狹窄，仍然不能滿足項目管理和項目有效實(shí)施的需要，必然會出現(xiàn)“部門和項目部之間沖突較大”、“部門領(lǐng)導(dǎo)對項目部不配合”等當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)的普遍問題。

　　上述三種方式，在性質(zhì)上都屬于崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，只是第二種和第三種方式已經(jīng)開始向項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式作了一定程度的演變而已。

　　三、業(yè)績管理體系的構(gòu)成需要從“2+0”向“3+1”轉(zhuǎn)型

　　認(rèn)識項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式的特點(diǎn)，需要首先從其服務(wù)對象——“項目管理”的特點(diǎn)說起。項目管理的最大特點(diǎn)在于：在常規(guī)的組織體系基礎(chǔ)上生出臨時的業(yè)務(wù)組織體系（項目組織體系），在常規(guī)的制度體系基礎(chǔ)上生出臨時的業(yè)務(wù)制度體系（項目管理制度體系）。同樣，業(yè)績管理體系也不再是僅僅由公司級常規(guī)的績效考評體系和收入分配體系組成，還需要項目級常規(guī)的業(yè)績管理體系和針對具體項目臨時編制項目業(yè)績管理方案。其中，所謂的項目級常規(guī)的業(yè)績管理體系，即項目業(yè)績管理制度，可以通過在項目管理手冊中增加編制“業(yè)績管理專冊”加以體現(xiàn)，它是生成臨時業(yè)績管理體系——項目業(yè)績管理方案的直接準(zhǔn)備。

　　項目業(yè)績管理專冊類似于項目管理手冊中的項目計劃專冊、項目質(zhì)量專冊，是項目部如何運(yùn)用和執(zhí)行公司完整業(yè)績管理規(guī)定的具體制度設(shè)計，由項目管理部門實(shí)施。項目業(yè)績管理方案則類似于具體項目中的項目進(jìn)度計劃、項目質(zhì)量管理計劃，是在項目業(yè)績管理專冊指導(dǎo)和制約下、針對特定項目編制的職能管理計劃之一。

　　從體系構(gòu)成特點(diǎn)角度加以總結(jié)，項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系由三個常規(guī)制度體系和一個臨時制度文件構(gòu)成，是“3+1”體系。其中三個常規(guī)制度體系是：公司收入分配體系、公司績效考評體系、項目業(yè)績管理制度（表現(xiàn)為項目管理文件中的一個專冊，即項目業(yè)績管理專冊），一個臨時制度文件是項目業(yè)績管理方案（針對特定項目編制而成）。崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式則只有前兩個常規(guī)制度體系，是“2+0”體系。

　　四、項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式中同時包含有對崗位工作的管理成分

　　項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)都應(yīng)該采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式，那么可能會有一個問題：即使是在設(shè)計院、工程公司等這類企業(yè)中也不是所有崗位都是項目式工作，那么是否意味著在一個企業(yè)中將存在兩類業(yè)級管理模式、兩套業(yè)績管理體系呢？

　　并非如此，而是一套模式、但融合兩種成分。在一個采用項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系的企業(yè)，由于同時還有很多非項目型工作如大部分的職能管理工作，因此同時還存在需要按崗位基礎(chǔ)型業(yè)績管理體系特點(diǎn)和方法進(jìn)行管理的成分，但絕不能搞兩套體系，在設(shè)計上絕不是1+1的簡單做法。必須進(jìn)行高度融合性設(shè)計，可以在人員類型劃分和業(yè)績類型劃分的基礎(chǔ)上，通過針對“業(yè)績類型”的“業(yè)績管理”、而不是直接對“人”的“業(yè)績管理”實(shí)現(xiàn)這種融合性設(shè)計。

　　對這種高度融合兩種成分的業(yè)績管理體系，當(dāng)所含的“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”成分很高時，便可以在整體上用“項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式”代稱。

　　五、當(dāng)前可以從三點(diǎn)入手推進(jìn)業(yè)績管理模式的轉(zhuǎn)型

　　工程公司、設(shè)計院和科研院所等項目式業(yè)務(wù)特點(diǎn)企業(yè)，應(yīng)該對當(dāng)前薪酬分配和績效考評體系進(jìn)行重新思考與設(shè)計，從建立項目基礎(chǔ)型業(yè)績管理模式入手提升當(dāng)前項目管理水平?？梢韵葟娜齻€方面入手，變革和完善當(dāng)前的業(yè)績管理模式。

　　一是，通過編制項目業(yè)績管理計劃，以確保對公司業(yè)績管理制度和項目預(yù)算的有效執(zhí)行。開展具體項目時，要根據(jù)項目業(yè)績管理專冊及其他相關(guān)制度編制項目業(yè)績管理方案和項目業(yè)績管理計劃。這樣做以后，即使賦予項目經(jīng)理充分的考評權(quán)和分配權(quán)，也不會再出現(xiàn)權(quán)力濫用、人工成本超支嚴(yán)重、分配粗放、混亂等現(xiàn)象，而是在前提上和過程中都有嚴(yán)格的規(guī)范，項目經(jīng)理被賦予的權(quán)力根本上是對公司業(yè)績管理制度的規(guī)范行使權(quán)。

　　二是，強(qiáng)化項目部考評對部門領(lǐng)導(dǎo)的影響，以實(shí)現(xiàn)項目部和部門之間的良好合作。部門領(lǐng)導(dǎo)收入雖仍來自于公司的分配，但收入兌現(xiàn)要受項目部考評的影響，體現(xiàn)在兩個方面：首先，項目部對部門參與人員的考評結(jié)果，成為公司對部門領(lǐng)導(dǎo)項目類業(yè)績考評的直接依據(jù)；其次，部門對項目部配合工作由項目部考評，公司直接據(jù)此對部門領(lǐng)導(dǎo)個人實(shí)施管理扣罰。這樣，項目工作完成好壞對項目部和參與部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績工資具有同向影響，在激勵上會傾向于合作；同時設(shè)置的各類管理扣罰指標(biāo)，又可在約束上迫使部門領(lǐng)導(dǎo)配合項目部工作。

　　三是，對項目部和部門領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力關(guān)系作正確處理，以保證項目部中心協(xié)調(diào)作用和部門平臺生產(chǎn)與管理作用共同實(shí)現(xiàn)。對項目各類直接參與人員的考評和分配分兩步實(shí)施。第一步：由項目部根據(jù)項目業(yè)績管理計劃統(tǒng)計考評數(shù)據(jù)并計算出可兌現(xiàn)收入，其中的一定比例直接形成個人當(dāng)期收入。也就是說，對人員項目工作的業(yè)績考評權(quán)和收入總額核定權(quán)100%歸項目部，但項目部對人員的直接分配權(quán)不是100%；第二步：項目參與人員的當(dāng)期收入剩余比例計提給部門、形成部門收入，由部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行綜合評價按季度或年度對人員進(jìn)行綜合分配。這樣，部門領(lǐng)導(dǎo)在對人員的考評和分配上擁有兩部分權(quán)力：在項目類工作的考評和分配上，擁有部分權(quán)力（與項目計提比例對等）；在崗位類工作的考評和分配上，擁有100%的權(quán)力。

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